Современные подходы к персональному развитию сотрудников

А.Я. Кибанов предлагает нам пять основных этапов подготовки линейных руководителей: 1 этап – работа со студентами старших вузов, 2 этап – работа с молодыми специалистами, 3 этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А), 4 этап -  работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В), 5 этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)11.

Чтобы правильно реализовать все этапы жизненного цикла руководителя, необходимо знать и учитывать его потребности, интересы, мотивы и ориентации на управленческую деятельность.

 К сожалению, большинство сотрудников  к своей карьере относятся  пассивно, предпочитая, чтобы этими  вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих фирмах обязательным является планирование карьеры, т.е. путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Эта система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей и является персональным развитием.

Персональное развитие в организации предполагает выявление сотрудников, имеющих управленческий потенциал для работы на руководящих должностях; развитие управленческого потенциала вообще; обеспечение планового замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Персональное развитие может быть планируемым и непланируемым.

Непланируемое персональное развитие – это стихийный, неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней.

Планируемой персональное развитие в организации начинается с определения руководящих должностей, особо влияющих на жизнеспособность и конкурентоспособность организации и ее подразделений.

Разница в том, что при непланируемом развитии мы можем потратить большое количество времени на отбор среди хороших специалистов и руководителей низшего звена, но далеко не все из них могут стать успешными руководителями более высокого уровня. Поэтому более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое заключается в реализации комплекса целенаправленных мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации.

Контингент сотрудников, с которыми будет проводиться работа по развитию персонального (управленческого) потенциала, формируется из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей подразделений, руководителей низшего уровня, а также молодых сотрудников с лидерским потенциалом12.

Все обозначенные кандидаты проходят одинаковые этапы управления профессиональным ростом ( карьерой) руководителей в организации:

1. Формирование. Профессиональное  становление специалиста.

2. Распределение. Развитие профессиональных  навыков специалиста.

3. Перераспределение. Формирование  управленческих навыков.

4. Использование. Развитие личности  руководителя.

Но на каждом этапе возможны различные (от 1 до 3 и более) карьерные перемещения.

Существуют различные критерии, по которым осуществляется подбор сотрудников для развития управленческого потенциала, наиболее гибкой практикой формирования контингента будущих менеджеров является проблемно-ситуационная оценка потенциала, т.к. она предусматривает оценку личности в деятельности, в конкретной управленческой ситуации.

Именно она позволяет получить разностороннюю, комплексную оценку работника с лидерским потенциалом в разных ситуациях и с разными контрагентами его трудовой деятельности – руководством, коллегами, подчиненными, заказчиками.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются по каждой группе персонала. Такой план предусматривает диапазон заранее определенных форм и методов обучения с учетом состояния и возможностей организации. Ежегодно оценивается прогресс в персональном росте у каждого сотрудника, с которым проводится работа по развитию управленческого потенциала. Оценка осуществляется с участием, как потенциального менеджера, так и его непосредственного и вышестоящего руководителей.

Итак, персональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления персональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, планирование и развитие карьеры.

Ключевым моментом в управлении персональным развитием является определение потребностей организации в этой области.

Хотелось бы отметить, что персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Поэтому возможность развития в собственной компании высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в персональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Разработка и реализация программ по персональному развитию может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.13

Говоря о персональном развитии в организации, хотелось обратить внимание на то, что данная проблема актуальна и в муниципальных организациях. Именно поэтому, в органах Государственной власти, был принят Федеральный закон от 06 октября 2003г. № 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".14

В целях реализации данного закона Постановлением был утвержден Перспективный план подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на 2005-2010 годы. В этот план вошли следующие формы обучения:

• Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования,
• Институт переподготовки и повышения квалификации руководителей государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования,
• Курсы повышения квалификации, семинары, дистанционное обучение,
• Стажировка,
• Организационно-методическое, консультационное и информационное обеспечение профессионального образования.

Главам муниципалитетов было рекомендовано:

1. Совместно с государственными  образовательными учреждениями  высшего профессионального образования  организовать подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации кадров государственного муниципального управления. На основе настоящего Постановления разработать с учетом местных условий план учебы муниципальных служащих.

2. Предусматривать в бюджетах расходы на обучение муниципальных служащих.

3. Ежегодно до 01 июня формировать  заказ на подготовку, профессиональную  переподготовку и повышение квалификации  муниципальных служащих на очередной  календарный год.

Все вышесказанное говорит о роли персонального развития в эффективности деятельности организации и от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта деятельность, зависит и эффективность деятельности учреждения.

Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.

 

1.3. Принципы системы персонального развития

 

Управление персональным развитием - это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе. Вся совокупность методик развития базируется на ключевых моментах:

1.Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2.Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные — роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации.

3.Поведение индивида в любой ситуации — это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие — в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к.исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и персональное развитие. Структура организации — это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы — это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

5. Управление развитием персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.15

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации

 

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Существует два подхода к решению данной проблемы:

1. Подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение. Данный подход имеет ограниченное применение, так как: не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками; нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация;  требования к поведению работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым они отбирались в организацию.

2. Влияние организации на работника, заставляющее его модифицировать поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых организацией к его поведению.

 

 

2. Основные подходы развития персонала  в организации

2.1. Методика персонального развития через обучение

 

Методики персонального развития через обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

1. повышение внимания руководителей по отношению к потенциалу, роли и ответственности предприятий в плане подготовки собственных компетентных управленцев и рядовых работников;
2. разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников и разработанных специально для конкретной компании;
3. использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
4. использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых работников.