Совершенствование мотивации персонала организации

Итак, всего можно выделить три  огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно - административный и социально - психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. Для того, чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы специалистов, отделов, департаментов и т.д. Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически. Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если вы распорядитесь выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если вы решили выплатить денежную сумму, но сделали это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а ваше вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате.

Организационно - административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.

Социально - психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

В связи с тем, что далеко не все  из огромного количества форм  и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников.

2. Анализ эффективности  мотивации персонала организации

2.1. Характеристика конкретной организации

 «МегаФон - Дальний Восток» — торговая марка Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон» — оператора сотовой связи стандарта GSM, действующего на территории Иркутской, Амурской, Сахалинской и Магаданской областей, Еврейской автономной области, Забайкальского, Хабаровского, Приморского и Камчатского краёв, республик Бурятия и Саха (Якутия), Чукотского автономного округа.

Отделение было создано в 2004—2005 годах. Зона охвата частично была обеспечена собственными башнями, в Камчатской и Магаданской областях работа велась на условиях аренды оборудования у «Дальсвязи». Развёртыванием сети руководил А. Н. Ничипоренко. В 2007 году ситуация изменилась, появилась информация о продаже «Дальсвязи», и Мегафон перешёл на обеспечение собственными системами связи. Руководил проектом гендиректор ЗАО «Мобиком - Хабаровск» Юрий Журавель.

ЗАО «Мобиком-Хабаровск»— 100 % дочерняя компания ОАО «МегаФон». С января по июль 2009 года производился процесс реорганизации ЗАО «Мобиком-Хабаровск» в форме присоединения к ОАО «МегаФон».

Компания «МегаФон - Дальний Восток» первой в Дальневосточном регионе:

• объявила, что исходящие вызовы на все номера Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России являются местными вызовами и, соответственно, оплачиваются по цене местных;
• ввела для своих абонентов единое безроуминговое пространство. Благодаря этому, каждый абонент дальневосточного МегаФона может использовать свой номер на территории всего Дальнего Востока, независимо от того, в каком регионе он подключился к сети;
• ввела специальный тариф «Транзитный», главная особенность которого — бесплатные входящие вызовы при нахождении в зоне действия сети «МегаФон» в Сибири и на Дальнем Востоке, единая стоимость исходящих вызовов на все номера Сибири и Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России. Таким образом, абоненты, обслуживающиеся на данном тарифном плане, получают единое безроуминговое пространство от Омской области до Чукотского автономного округа.

2.2. Конкретные способы  мотивации персонала, используемые в организации

Основную  часть работников организации представляют люди в возрасте от 18-35 лет. Большинство  из них имеет высшее образование  и остальная часть средне специальное.

В управлении персоналом ОАО «МегаФон Ритейл» применяются следующие методы мотивации:

• Экономические методы.
• Социально - психологические методы управления.

Основной акцент в  системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования, то есть экономические. Основные правила  оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «МегаФон Ритейл», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники, а также сотрудники уже работающие в организации в обязательном порядке знакомятся с данным Положением и знают его хорошо.

Политика по оплате труда  сотрудников организации направлена на обеспечение единого подхода  в оплате труда, а также на мотивацию  сотрудников к деятельности, способствующей постоянному совершенствованию  уровня продаж и обслуживания клиентов. Данная политика разработана в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными  нормами действующего трудового  законодательства и Уставом ОАО  «МегаФон Ритейл».

Оплата труда сотрудников  организации производится из фонда  оплаты труда за фактически отработанное время, добросовестное выполнение обязанностей, зафиксированных в описаниях должностей, трудовых договорах, а также за достижение целей, работающих на реализацию стратегии компании.

Основными принципами системы  оплаты труда являются:

• дифференциация заработных плат в зависимости от уровня профессионализма;
• соответствие уровня заработных плат рынку труда;
• обеспечение адекватного роста заработных плат профессиональному росту сотрудников;
• премирование за достижение целей, работающих на реализацию стратегии компании, направленной на обслуживание клиентов.

Элементами системы  оплаты труда сотрудников организации  являются:

• постоянная (фиксированная) часть - должностной оклад или часовая тарифная ставка;
• переменная часть - это варьируемая часть заработной платы, которая зависит от достигнутых сотрудником и/или подразделением результатов;
• премирование;
• ценные подарки;
• иные доплаты, установленные приказами Генерального директора.

Должностной оклад - фиксированный  размер оплаты труда сотрудника за исполнение трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц.

Переменная часть рассчитывается как сумма произведений ставок вознаграждений за проданный товар или услугу на количество проданных товаров  или услуг, а также процента от товарной выручки. Для товаров и  услуг, по которым устанавливаются  планы продаж, сумма переменной части  по каждой группе товаров и услуг, а также процент от товарной выручки  умножается на коэффициент достижения плана.

Премирование сотрудников  производится по результатам работы за отчетный период: месяц или квартал. Главным показателем для премирования сотрудников является удовлетворенность  клиентов сервисом ("Счастье клиента"). перед началом отчетного периода сотрудникам выставляются цели по удовлетворенности клиентов сервисом "Счастье клиента". Если сотрудник не выполнил цели, то премию за отчетный период он не получает.

По результатам конкурсов  и других акций мотивирующих сотрудников  на достижение высоких результатов  деятельности и связанных с повышением финансовых показателей компании, проводимых на основании приказов генерального директора, премирование сотрудников  может осуществляется в виде вознаграждений ценными подарками.

 Также в организации  применяется такой метод мотивации  как наставничество. Наставничество - обучение и подготовка нового  сотрудника, осуществляемое сотрудником салона связи МегаФон, на рабочем месте, и включает в себя помощь новому сотруднику в приобретении профессиональных знаний. За наставничество сотрудник получает единовременное вознаграждение при условии успешного прохождения новым сотрудником итоговой проверки знаний и его перевода на должность продавца консультанта в течении двух месяцев с даты приема нового сотрудника на работу. Если новый сотрудник проходит проверку знаний спустя два месяца, то наставник вознаграждение не получает. Вознаграждение составляет 50% от суммы переменной части, которая рассчитывается на основании количества продаж, зафиксированных в информационной системе новым сотрудником, и выплачивается в месяце, следующим за месяцем перевода нового сотрудника на должность продавца консультанта.

Каждый сотрудник компании имеет возможность карьерного и  профессионального роста, передвигаясь по ступеням мастерства. Переход на новую ступень возможен два раза в год по результатам проведенного пересмотра ступеней мастерства: с 1 марта и с 1 сентября. Краткое описание ступеней мастерства приводится в приложении 1.

Социально-психологические  методы мотивации позволяют установить более прочные отношения с  работниками, чем экономические.

ОАО «МегаФон Ритейл» использует следующие методы:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, добровольное медицинское страхование), организации праздников для сотрудников, подарки.