Совершенствование мотивации персонала организации

Процессуальные теории

Очевидно, что поведение  человека зависит от того, какие  потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет  получить и какие у него для  этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это  хорошо известно (хотя это явно утопическое  предположение), все равно нет  гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

• теория ожидания;
• теория постановки цели;
• теория равенства;
• теория партисипативного управления.

Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для  достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников  определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным  удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует  себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению  вознаграждения или другой цели (другими  словами, исполнительная мотивация) зависит  от: ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы  человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что  не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется  представление (ожидание) о том, насколько  реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также  все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения  и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее  полученный успешный опыт также подкрепляет  ожидание того, что соответствующий  результат мог бы быть получен. Таким  образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит  ли пытаться..." Ощущение тщетности  снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности  может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам  работник.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую  потребность работника. Например, в  ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них  нуждается.

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а  системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников. При  этом он учитывает условия, в которых  работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно количество заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели  три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные  усилия, личностные качества человека и его способности и осознание  своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются  в том, что работник оценивает  вознаграждение в соответствии с  затраченными усилиями и верит в  то, что это вознаграждение будет  адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются  в том, что люди имеют собственное  суждение по поводу правильности или  неправильности вознаграждения по сравнению  с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский  и его ученики А. Н. Леонтьев и  Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего  развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.  

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются  два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности  человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью  средств другого невозможно. 

Например, если в определенный момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать  высшие потребности человека можно  только нематериальным путем. Л.С.Выгодский  сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.  

По всему мнению, эта  теория более прогрессивна, чем любая  другая. Однако она не учитывает  высшие проблемные потребности человека.  

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации  и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Дугласа  МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

“Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место  комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Современный взгляд на мотивацию

Мотивация как одно из средств  эффективного управления изучается  довольно давно, и за это время  было разработано много теорий, самые  популярные из которых были мною кратко описаны ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного  времени такой подход казался  наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние  годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться  под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению  этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию  – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих  компаний на данный момент если не отвергают  мотивацию полностью, то по крайней  мере переосмысливают ее и ее влияние  на рабочий процесс

1.3. Методы мотивации

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному  труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников  к труду. Также необходимо отметить, что одна и та же форма мотивации  в разный период времени может  иметь противоположный результат. Так, скажем, если еще два года назад  ежегодная премия, выплачиваемая  лучшим сотрудникам, могла повлиять на увеличение продуктивности труда  всего коллектива, то теперь она  абсолютно никак не оправдала  возложенных на нее функций. Объясняется  это достаточно просто. Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации  на различных форумах и семинарах  и т.д. Для того чтобы четко  понимать потребности коллектива, рекомендуется прочитать исследования Маслоу, касающиеся потребностей личности в жизни.