Разработка стратегии развития ООО «Дальневосточная медицина»

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п. [40].

 

 

 

Таблица 6 - Анализ внутренней среды ООО «Дальневосточная медицина»

 

1. Кадры	- постоянное повышение квалификации работников; - работа по улучшению условий труда; - система стимулирования персонала.
2. Организация	- четкое разделение труда, иерархичность управления; - непродуманная система связи между отделами.
3. Маркетинг	- служба маркетинга (при отделе сбыта) создана сравнительно недавно, но отлично функционирует; - управление маркетинговой политикой организации ведется эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются полностью.
4. Товар	-высокое качество и разнообразие приобретенной продукции и оказываемых послепродажных услуг.
5. Финансы	- компания не поддерживает должный уровень ликвидности; - неплатежеспособность; - финансовая неустойчивость, хотя  замечается постоянный рост объема продаж и увеличение прибыли.

 

 

Выводы, исходя из таблицы 6, можно сделать следующие:

- кадровый срез показывает высокий  уровень процессов, связанных с  деятельностью отдела кадров;

- сильной стороной организации  является качество и разнообразие приобретенной продукции и оказываемых послепродажных услуг;

- организационный срез показывает, что в организации на данный момент существует непродуманная система связи между отделами. Эффективность взаимодействия между отделами увеличится при налаженной связи между отделами, что возможно за счет электронной почти и корпоративных чатов, а так же других методов передачи информации;

- маркетинговый срез внутренней  среды организации говорит о  том, что необходимо разработать  эффективную политику ценообразования, разработать новые методы продвижения  продукта на рынке. В целом  служба маркетинга отлично функционирует;

- финансовый срез показывает  о трудном финансовом положении  компании. Игнорирование этой ситуации  может привести компании к  ужасным последствиям, таким как  банкротство и т.д.

 

3.2 SWOT-анализ

 

Второй компонент стратегического анализа – анализ внутренней среды.

Одним из наиболее распространенных методов как оценки внутренней среды, так и внешней среды, является метод SWOT –анализа основанный на:

1. выявлении преимуществ сильных сторон фирмы (S);
2. оценке узких мест (слабостей) в потенциале предприятий (W);
3. установлении возможностей, предоставляемых внешней средой (O);
4. выявлении возможных угроз со стороны внешнего окружения(T).

Анализ полученной информации позволит объективно оценить место предприятия на рынке, определить степень восприимчивости его к внешним факторам и выработать эффективную стратегию.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Дальневосточная медицина", а также потенциальные возможности и угрозы (см. таблицу 7).

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "SO" (сила и возмож-ности); поле "ST" (сила и угрозы); поле "WO" (слабость и возможности); поле "WT" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации.

Исходя из таблицы 7, можно сделать вывод о том что, полученные комбинации в результате сочетания сильных и слабых сторон организации, а так же её возможностей и угроз на внешнем рынке дают нам четкие ориентиры при выборе будущей стратегии развития ООО «Дальневосточная медицина».

 

 

Таблица 7 - SWOT-анализ компании ООО «ДВМ»

 

Возможности			Угрозы
		1.стать лидером на рынке; 2. поиск новых поставщиков расположенных ближе к компании; 3. выход на новые рынки или сегменты рынка; 4. короткие сроки  выполнения заказов.			Увеличение доли рынка конкурентов; нестабильность цен поставщиков; нестабильность поставок; возможность появления новых конкурентов.
Сильные стороны	способность осуществлять любой государственный или частный заказ; постоянное увеличение доли рынка; хорошая репутация у покупателей; налаженные партнерские отношения с поставщиками.			Увеличение доли государственного заказа; Усиление позиций на дальневосточном рынке; увеличения объемов производства.			Поиск новых клиентов и поддержание лояльности старых клиентов; Поиск поставщиков с более  выгодными условиями поставки.
Слабые стороны	1.неплатежеспособность компании; 2. высокая зависимость  от поставщиков; 3. высокая зависимость от заёмного капитала; 4. недостаточные предпринимательские  способности собственников фирмы  и ее менеджмента.			1. Разработка ценовой политики  и системы скидок			2. Поиск новых белее дешевых источников финансирования заказов.

 

 

 

 

 

3.3 Оценка стратегического положения организации

Оценка стратегического положения организации проводится с помощью SPACE–матрицы.

 

Таблица 8 – Оценка влияния факторов на стратегическую позицию  
ООО «Дальневосточная медицина»

 

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	1
2. Изменчивость спроса	6
3. Диапазон цен конкурирующих  продуктов	3
4. Препятствия для доступа на  рынок	6
5. Давление конкурентов	6
Средняя оценка	4,4
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень технологии	2
2. Потенциал роста и прибыли	6
3. Производительность труда	5
Финансовая стабильность	3
Степень использования ресурсов	4
Средняя оценка	4
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество продукции	3
доля рынка	4
3. Лояльность покупателей	3
4. Степень использования конкурентных  преимуществ	3
Средняя оценка	3,25
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	2
2. финансовая зависимость;	4
3. Риск предприятия	2
4. Прибыль на вложения	3
Средняя оценка	2,75

 

 

Средние оценки заносятся на рисунок 6, соединяются, и полученный многоугольник свидетельствует о том, что компания находится в конкурентном стратегическом состоянии.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6 – Стратегическая позиция ООО «Дальневосточная медицина»

 

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ООО "Дальневосточная медицина" находится в конкурентном стратегическом состоянии, которое характерно для привлекательной отрасли. Компания обладает конкурентными преимуществами, такими как качество товаров, является единственным представительством фирмы DIXION, послепродажное обслуживание и т.п. Критическим фактором является финансовый потенциал. Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии. Для конкурентной позиции предприятия, к которой и относится ООО «Дальневосточная медицина», многими авторами рекомендуются следующие стратегии: Стратегия расширения границ рынка и Стратегия глубокого внедрения на рынок. Основные действия должны быть направлены на  поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

 

3.4 Портфельный анализ организации с помощью матрицы БКГ

Для оценки стратегической позиции организации часто используется матрица Бостонской консалтинговой группы, которая характеризует каждое действие организации в координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка/существующая ёмкость), доля рынка (доля нашей организации/доля лидера).

Определим группы товаров, которые продает компания и ее основные конкуренты:

1. расходные  медицинские материалы (A);
2. Средства для дезинфекции, стерилизации и утилизации (B);
3. медицинское оборудование (C);
4. Сенсорные комнаты (D).

15,5%   13% 11%
5%

 

Рисунок 7 – Матрица БКГ для ООО «Дальневосточная медицина»

 

Товары, относящиеся к группе «А» (медицинское оборудование) и «C» (расходные материалы) имеют высокий рост объёма продаж и высокая долю рынка. В матрице БКГ такие товары называют «звёздами». Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Товары, попавшие в сектор с низкой долей рынка, но высокими темпами роста называют «знаки вопроса». В нашей организации в такой сектор попали Товары группы «D» (сенсорные комнаты). В перспективе эти товары могут перейти в сектор «звезд» или же стать «собаками». «Знаки вопроса» необходимо изучать. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Товары группы «B» (Средства для дезинфекции, стерилизации и утилизации) имеют высокую долю на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Эти товары попадают в сектор под названием «дойные коровы». Их необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «знаков вопроса» и на поддержку «звезд».

Существуют также товары, которые называют «собаками». У этих товаров низкий темп роста и низкая доля рынка. От таких товаров нужно избавляться. Они, как правило, низкого уровня рентабельности и требуют большого внимания со стороны управляющего. В нашей организации такой группы товаров не выявилось, что можно считать положительным моментом.

Можно сделать выводы, что продукт компании ООО «Дальневосточная медицина» достаточно актуален, портфель компании эффективен.

Подробный стратегический анализ компании позволяет сделать вывод о необходимости  разработки стратегии дальнейшего развития компании, которая поможет ей справиться с трудным финансовым положением и стать лидером на рынке медицинского оборудования и расходных материалов Дальнего Востока.

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Основные мероприятия по реализации стратегии

 

4.1 Разработка стратегии развития ООО «Дальневосточная медицина»

 

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения к цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Произведем выбор базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании, используя Матрицу Томпсона и Стрикленда.