Проектирование организационной структуры

 

Проектирование  организационной структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

   Приложения……………………………………………………………………43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Создание любой организации  или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже  существует, то в соответствии с  изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

Проектирование и совершенствование организации и ее подразделений включает следующие главные направления: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно.

Стратегический подход к организационной структуре  определяет структуру, которая наиболее соответствует стратегии предприятия по достижению поставленной перед ним цели. При этом структура в первую очередь определяется исходя из миссии и видения предприятия, из того, как оно должно исполнять свою миссию в обществе, как должно создавать и продвигать продукцию, наилучшим образом удовлетворяющую потребности потребителя, как обеспечить требуемые потребительские свойства и качество продукции при заданной стоимости.

Из того, как предприятию  лучше реализовать видение и  выполнить намеченную для этого программу действий.

Поэтому проектирование организационной структуры компании является актуальной темой для исследования.

Цель данного исследования – выявить особенности проектирования организационной структуры МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

Задачи исследования:

- изучить понятие и принципы построения организационной структуры;

- выявить современные тенденции реформирования организационной структуры;

- описать методы проектирования организационных структур;

- дать общую характеристику МУП «ПОВВ»;

- провести анализ миссии и целей МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска;

- оценить организационную структуру МУП «ПОВВ»;

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры МУП «ПОВВ».

Объект исследования – МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

Предметом исследования является организационная структура МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы проектирования организационной структуры компании

1.1 Понятие  и принципы построения организационной  структуры

 

Организационная структура  – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [11, c. 25]

Организационная структура  управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между ними постоянных связей (рис. 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления. [17, c. 12]

Организационная структура  управления определяет субординацию и  координацию производственных подразделений  и управленческих служб организации. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции. В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб. [15, c. 32]

Организационная структура  органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [10, c. 50]

 

Рисунок 1 - Организационная структура управления [14, с. 23]

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию  по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. [3, c. 48]

Организационная структура  управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунки 2 и 3).

 

Рисунок 2 - Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [18, c. 41]

 

Рисунок 3 - Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [18, с. 41]

 

Количество звеньев  и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами:

- производственной структурой;

- характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

- численностью работников;

- уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов;

- сложностью технологического процесса производства;

- уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых  решений, достоверность и оперативность  получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений.

Это означает, что аппарат  управления организацией должен быть:

- во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции;

- во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;

- в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки;

- в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [16, c. 111-112]

 

 

1.2 Современные  тенденции реформирования организационной  структуры

 

В настоящее время  многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной).

Такие структуры характеризуются  наличием:

- оперативных подразделений с широкими полномочиями;

- многоуровневой организационной структуры;

- делегированием полномочий;

- выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. [20]

Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:

- явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;

- различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

- ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

- независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

- неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления. [20]

Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Направления развития. Большее  внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных  подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое.

Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структуры связаны  с изменением приоритетов в работе с персоналом:

- введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;

- переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;

- переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. [13, с. 15]

Ключевые процессы в  рамках новой управленческой концепции:

- предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;

- интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

- инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением.

Одно из основных отличий  нового подхода — порядок выработки  организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало  высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. [9, с. 81]

Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой  персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным  на изменение и на участие в развитии фирмы.

 

1.3 Методы  проектирования организационных структур управления

 

Содержание процесса формирования организационной структуры  в значительной степени универсально.

Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей  структурной схемы  аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей  между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации  на широкие сферы, затем  поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются  конкретные правила.