Предложения по проектированию и совершенствованию организационной структуры Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству  и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ДВФ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

 

3.1  Мероприятия по проектированию и совершенствованию организационной структуры Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной  структуры состоит их трех крупных  стадий:

1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

3) регламентация организационной  структуры.

Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

 К принципиальным характеристикам  организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью  деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам  междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Дальневосточный филиал оказывает услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком».  Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленные перед филиалом цели можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту – строительного участка «Глобал стар».

Подробнее рассмотрим структуру  отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной  структуре управления.

ОАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых  им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора  международной и междугородной  связи в России, в том числе  на:

-поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой  политики для максимизации доходов  и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность  клиентов о предоставляемых им  услугах.

Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с  целью выявления и сегментирования  базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля  за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны  выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным  структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение  следующих задач:

-разработка краткосрочной и  среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «Ростелеком»);

-исследование факторов, определяющих  структуру и динамику потребительского  спроса на услуги ОАО, конъюнктуру  рынка;

-изучение спроса на услуги  ОАО и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

-исследование потребительских  свойств предоставляемых услуг  предъявляемых к ним потребителями  требований;

-своевременная подготовка и  заключение договоров на оказание  услуг ОАО;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и  производства на выполнение требований  потребителей к предлагаемым  услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел  должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных  конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг ОАО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

-исследование потребительских  свойств оказываемых услуг и  сбор информации об удовлетворенности  ими покупателей. Анализ соответствия  объема оказываемых услуг ОАО  потребностям потребителей в  планируемом периоде (один год,  пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги  связи на основе сбора заявок  о потребности в разрабатываемых  и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения  конъюнктуры и емкости рынка  прогнозов по платежеспособному  спросу на новые и уже предлагаемые  услуги связи;

-разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг связи ОАО в регионе;

-координация и согласование  действий всех функциональных  отделов в выработке единой  коммерческой политики, общей стратегии  и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ  всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг ОАО. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу; 

-исследование структуры, состава  и организации работы сбытовой  сети, обслуживающей данный рынок;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

-участие в рассмотрении и  удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на  предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного  отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

-разработка стратегии рекламы  по каждому виду услуг и  плана проведения рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных  рекламных агентств и разработка  предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы  операторов связи; 

-анализ состояния реализации  услуг ОАО, выявление видов  услуг, не имеющих  достаточного  сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей  в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию  принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым  отделом, службой эксплуатации  в определении себестоимости  услуг и разработке мероприятий  по снижению себестоимости, выявление  возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации  программы маркетинга на один-два  года в целях обеспечения потребителей  услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой  деятельности ОАО по сбыту  услуг связи;

-подготовка и заключение договоров  с потребителем на оказание  услуг связи;

-составление годовых, квартальных  и месячных планов предоставления  услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации  необоснованных расходов по сбыту  услуг;

-составление заявок на необходимые  материалы для осуществления  функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления  претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных  услугах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В рамках подготовки настоящего исследования были рассмотрены следующие вопросы:

- изучение, анализ и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-рассмотрение и анализ существующей  организационной структуры управления  предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию  организационной структуры.

Были рассмотрены труды известных отечественных и зарубежных писателей, таких как: Веснин В.Р., Котлер Ф., Комаров М.А., Тейлор Ф., Файоль А., Мескон М., разработанные ими принципы и подходы при проектировании структуры организации.

На основе изучения организационной  структуры Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в Дальневосточном филиале ОАО «Ростелеком» отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 2007 г. – 134626 т.р., за 2008 г. – 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией).

Во-вторых, согласно существующей организационной  структуре не соблюдается правило  «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) – 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.