Система подбора персонала для предприятия

После этапа подбора следует  этап отбора. Первичным шагом отбора должен стать анализ анкет соискателей. При соответствии списка заявленных требований с анкетными данными  либо при первичном обращении  соискателя проводится телефонное интервью, в ходе которого заполняется Лист телефонного интервью:

Таблица 14 - Лист телефонного интервью

На какую должность  претендуете:
Фамилия Имя Отчество:
Город проживания:
Контактные телефоны:
Текущее или предыдущее место  работы, должность:
Предыдущий опыт / образование/ кандидата:
Почему оставляет (оставил) последнее место работы:
Ожидаемая величина зарплаты:
Откуда узнали о вакансии:
Когда удобно подойти на собеседование:
Дата звонка:

Задача отдела кадров, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

В процессе отбора должна отсеивается  часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Таблица 15 - Отсев кандидатов на этапах отбора

Этапы отбора	Отсев кандидатов, чел.	Ответственный
Анализ резюме	неограниченно	Отдел кадров
Телефонное интервью	15-20	Отдел кадров
Анализ анкетных данных	9-15	Отдел кадров
Анализ рекомендаций	7-9	Отдел кадров
Собеседование	5-7	Отдел кадров (возможно участие  руководителя подразделения)
Тестирование	3-5	Отдел кадров (возможно участие  руководителя подразделения)
Медконтроль	1-3	Отдел кадров
Найм	1	Отдел кадров и руководитель подразделения

Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании  всех шагов отбора. Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и  автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Анализ рекомендаций и  послужного списка. Должен тщательно изучаться и анализироваться послужной список каждого претендента и на основании этого подготавливаться вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Для должностей высокого ранга требуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводят с кандидатами предварительную отборочную беседу. Ограничения к подходам организации собеседования не устанавливаются, и по желанию специалиста могут быть структурированы, слабо формализованными или выполнятся без специальной подготовки в виде беседы. Обмен информацией происходит в форме вопросов и ответов. И целью беседы в одном из этих видов должно быть одно - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Заключение по результатам собеседования  пишется в произвольной форме. Также  рекомендуется заполнять график проведения собеседований.

№ п/п	Дата проведения собеседования	Время встречи	Ф.И.О. кандидата	Должность	Источник поиска	Положительные моменты	Отрицательные моменты	Результат встречи	Телефон

Рисунок 17 - График проведения собеседований

Это удобно вести в программах Excel или Access. Потом очень легко и удобно делать анализ проведения собеседований, общее затраченное время за определенный период, по результатам можно делать анализ о качественном и количественном обращении соискателей, также это может являться вариантом отчетности о подборе кадров. Кроме всего прочего ведется статистика источников поиска, что впоследствии выявляет наиболее эффективные из них.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. Для рабочих специальностей следует использовать такие методы, как экзамен и инструментальные измерения. Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений. По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется, отражая в заключении основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинский контроль. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов целесообразно проводить для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Принятие решения о  найме на работу. На данной стадии отбора специалистом по персоналу совместно с руководством подразделения или отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Говоря в целом по данному  подпункту, стоит обратить внимание на методы отбора кадров. На мой взгляд, наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда  методы отбора представляют собой комплексную  систему, и один из наиболее эффективных способов - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Работник отделов кадров анализирует  эффективность методов отбора, используя  так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора =

Для различных профессий коэффициент  отбора разный: для руководителей 1:2, для профессионально-технических  работников 1:1, для рабочего персонала 1:2 и т.д. При коэффициенте отбора равного 1:2, вероятность полного  набора выше, чем при 1:1.

Кроме количественных показателей  эффективности работы службы персонала  по поиску и подбору новых сотрудников  можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,	(2)

где К_н - качество набранных работников, %;

Р_к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете [13].

Таблица 16 - Показатель качества набранных  работников

Показатель	2008 г.	2009 г.	После введения новой системы
Качество набранных сотрудников, Кн	(85 + 2 + 68) / 3 = 52	(87 + 3 + 71) / 3 = 54	(93 + 3 + 83) / 3 = 60

3.1.4 Адаптация персонала  и испытательный срок

Подготовка плана  введения в должность и адаптации  вновь принятых сотрудников. Практика показывает, что новичок особенно в первую неделю работы в организации (таблица 17) сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс введения в организацию  должен быть направлен на усвоение работником норм и правил, в том  числе и «не писанных», по которым  живет организация. Целью этого  процесса является принятие новым сотрудником  ценностей, установок, принципов организации  без ущерба для личностных ценностей. Для руководителя же информация о  том, как организован в его  подразделении процесс адаптации  новых работников, многое скажет о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

На предприятии процесс адаптации  должен включать следующие взаимосвязанные  аспекты, представленные на рисунке.

Рисунок 18 - Аспекты процесса адаптации

Целесообразно создать «Буклет новичка», в котором будет рассказана история предприятия, описана его организационная структура, изображена карта-схема размещения основных цехов, подразделений, список внутренних телефонов, правила внутреннего распорядка, ответы на часто задаваемые вопросы (основываясь на опыте ранее принятых работников), а также выделены отдельным блоком преимущества работы на предприятии, чтобы с первых дней воспитывать лояльность у работника. Этот буклет выдается каждому новому сотруднику после найма.

Таблица 17 - Мониторинг по адаптации

Факторы, влияющие на скорость адаптации новых сотрудников (опрос)
Разработка программы  адаптации или работа наставника	62%
Личный опыт работы	30%
Помощь коллег	19%
Индивидуальные качества работника	11%
Наиболее сложный период в процессе адаптации
Первая неделя	52%
Первый месяц работы	43%
Первые три месяца работы	5%
Проблемы в период адаптации
Вхождение в коллектив	40%
Освоение новых должностных  обязанностей	34%
Привыкание к корпоративной  культуре	13%
Привыкание к новым  условиям труда	13%

На руководителя ложится основная ответственность за процесс вхождения  в коллектив нового работника. Представление  «новичка» бригаде, создание дружеской  атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно. Для непосильной  помощи в прохождении адаптации  каждому новому сотруднику выделяется наставник и, как показывает опрос (таблица 17), в 62% случаях это ускоряет процесс адаптации. А для того, чтобы дополнительно замотивировать наставника, необходимо организовать дополнительную премию, за помощь новичку (наставническую). Эта премия будет зависеть именно от конечной оценки нового сотрудника, а также срока испытания. Для этого по окончанию своего адаптивного обучения, новый сотрудник проходит адаптивную оценку, в которой учитывается его результативность в работе, относительно сотрудников, давно работающих на предприятии, оценку наставника, по какой-либо шкале, и оценку по конечному экзамену, который дает сведенья об уровне знаний и практических навыков работы нового сотрудника [14].

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит  от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около трех месяцев  и совпадает с испытательным  сроком. Но в рамках дипломного проекта  предлагается сократить срок испытания  до шести недель, вследствие правильного  подбора и введения плана адаптации. В течение этого времени специалист по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся периодические неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С руководителем данного сотрудника также осуществляются периодические встречи с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль над работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по персоналу. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.