Адаптация персонала

  Обычно, если новичок покидает компанию, то это происходит в течение первых трех месяцев. Если в компании высокая  текучесть кадров, то это значит, что плохо организована адаптация  сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании — завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

  Объективному  восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство  отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять самого себе. Главной задачей руководителя и эйчара должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

  Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В  программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить  сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма  нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы  решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в  проведении программы обучения. 

  Структура адаптации работника.

  Какова  структура адаптации  работника?

  Ответ на этот вопрос зачастую сводится к  социально-психологическому аспекту, т. е. к приспособлению к действующей  на предприятии системе межличностных  отношений, а также к закрепленным нормам и традициям. Безусловно, социально-психологическая  адаптация очень важна, однако структура  этого явления намного сложнее. Совокупность устойчивых отношений, возникающих  между новичками и микросредой  предприятия, позволяет предложить следующую структуру адаптации:

• психофизиологическая адаптация;
• профессиональная адаптация;
• организационная адаптация;
• экономическая адаптация;
• социально-психологическая адаптация.

  Какие же из выделенных видов  адаптации протекают  более трудно?

  Многое  зависит от самого работника. Так, адаптация  новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация  молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты  приходят на производство, обладая  хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает  профессиональная адаптация. Значительная часть вчерашних выпускников  вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит  стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции  – все это существенно усложняет  процесс адаптации.

  Организационная адаптация выпускников вузов  также имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим  труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о  месте своего подразделения в  этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности отношений с руководством, коллегами и подчиненными.

  Вместе  с тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые  вопросы, что также существенно  осложняет адаптацию. Если десять лет  назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями  отмечала лишь третья часть молодых  специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало  еще меньше.

  Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная  адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового  коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах  и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых  и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится  с его системой взглядов, убеждений  и ценностей, которые являются результатом  предшествующего жизненного опыта  работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное  отношение к окружению.

  Несмотря  на различия адаптации отдельных  демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все  виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом  взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации  требует разработки единой системы  мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность. 

  Факторы успешности процесса адаптации.

  Успешность  процесса адаптации  определяется целым  рядом факторов, которые  можно сгруппировать  следующим образом:

• Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы и т. д.
• Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.
• Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.
• Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.
• Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.
• Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями адаптантов (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.

Проблемы  новых сотрудников.

  1. Позитивно-негативный результат труда. Если деятельность нового сотрудника приносит результаты, которые он сам расценивает как позитивные, он ощущает удовлетворение, если нет (в связи с новыми, изменившимися условиями работы) - неудовлетворение или даже фрустрацию. Если фрустрирующее состояние появляется каждый день, то оно накапливается и негативно отражается на психике сотрудника и, возможно, со временем начнет "выплескиваться" на коллег, семью, а в запущенных случаях может привести к возникновению зависимости от алкоголя и т.д.

  2. "Отравители" трудового процесса. Даже такая, казалось бы, мелочь, как способ обращения к коллегам, может вызвать конфликт между коллективом и сотрудником. Например, вы долго работали в компании, где царили чопорность и консерватизм, все называли друг друга на "вы", по имени и отчеству. А первое, что вы слышите, перейдя в новую, молодую организацию (да еще при всем коллективе), - "Привет! Ты кто? Ах, Вася! Ребята - это Вася, наш новый сотрудник" (вместо привычного Василий Васильевич). Результат - раздражение, испорченное настроение. Такие мелочи со временем превращаются в "снежный ком".

  Если  сотрудник испытывает напряжение в  связи с какой-то частью его работы, он должен обратить внимание на этот процесс  и постараться разрешить проблему (освоить какие-то новые знания, обратиться к психологу и т.д.). Игнорировать ее нельзя, в противном случае фрустрация будет накапливаться.

  3. Зависимость от позиций клиента. Если автор работы слишком остро воспринимает мнение других (либо не в состоянии игнорировать эти мнения, либо не умеет формировать их с позитивным для себя результатом), возникает фрустрирующее состояние.

  4. Соотносимость фрустрации и удовлетворения. Неумение наладить отношения с коллегами может быть компенсировано высокой технической компетентностью. Но если уровень фрустрации выше или сопоставим с уровнем удовлетворения, получаемого от работы, такой сотрудник вряд ли долго продержится. Причем его уход может оказаться абсолютным сюрпризом для работодателя - рабочие показатели сотрудника при этом могут быть высокими. Только если удовлетворенность работой выше, чем неудовлетворенность, у новичка есть предпосылки остаться в организации. Естественно, для этого его нужно мотивировать. Часто решающим мотивирующим фактором оказывается зарплата. До тех пор, пока другие мотиваторы компенсируют приобретенную и накопленную фрустрацию, обе стороны трудовых отношений могут даже не догадываться, что последние в опасности.

  Однако  чем чаще возникают подобные ситуации, тем чаще сотрудника посещают сомнения. Постепенно снижается уровень доверия  и лояльности к фирме, а вместе с ними уходит мотивация, падает качество выполняемой работы. Пройдет немного  времени, и если отношения компании и сотрудника не изменятся, то, скорее всего, им придется расстаться. А между  тем потрачено время, вложены  средства... Выходит, что система  адаптации персонала не просто полезна, она необходима, чтобы компания могла  развиваться. 

Критерии  адаптации сотрудников.

  Критериями  адаптации для  управленческого  персонала могут  быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени и обслуживания;
• производимое впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение корпоративной культуры;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

  Критерии  адаптации для  рабочих:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменносуточных заданий;
• освоенность рабочего места в соответствии с техническими условиями;
• качество работы, процент бракованной продукции в допустимых пределах;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив;
• соблюдение корпоративной культуры.

  Впрочем, для каждой организации критерии оценки и программа адаптации  имеют индивидуальный характер, и  ваше дело - решить, в каком объеме проводить эту процедуру, какие  дополнительные аспекты в нее  ввести. Принципиальным остается лишь одно - система адаптации персонала  должна стать частью стратегии успешного  развития компании. 

Факторы трудовой адаптации.

  Управление  процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей  эффективности процесса, определение  круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые  будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

  Так как  адаптация – двусторонний процесс между личностью и  той производственной средой, в которую  она включается, все факторы адаптации  могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

  Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и  результат этого процесса.