Адаптация персонала

  5. Культурно-бытовая — это участие новых членов трудового коллектива в традиционных для данного предприятия мероприятиях вне рабочего времени.

  Принято выделять первичную и вторичную  адаптацию.

  Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

  Таким образом, адаптация – это целая  программа, элементы которой взаимосвязаны. Руководство должно быть готово к  тому, что не может быть максимальной отдачи от нового сотрудника в первые месяцы его работы. И успех адаптации  во многом зависит именно от человеческого  участия. Если сделать внимательное отношение к новичкам, то адаптация  сотрудников перестанет быть проблемой. 

  Сам процесс адаптации  имеет две стороны:

• профессиональная - овладение знаниями, умениями и навыками, сформированности профессионально-важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;
• социально-психологическая - освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.

  Приступая к новой работе, человек активно  включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений  внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как  должно происходить включение в  новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения  и взаимодействия. Новый сотрудник  будет выстраивать отношения  с коллективом, исходя из собственного опыта и на основе собственных  ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных).

  С другой стороны, компания имеет сложившуюся  корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и  норм поведения, неуверенность в  их совместимости с привычной  системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника. 

  Какой должна быть система  адаптации?

  В первую очередь она должна быть ориентирована  на конкретного сотрудника. Процесс  адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала  с солидным профессиональным и жизненным  опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.

  Эффективная система адаптации персонала  должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется  система адаптации через программы  адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников  различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как  характер работы, статус и уровень  ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.

  В программу адаптации  нового сотрудника обязательно  входит:

• знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);
• знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);
• знакомство с рабочим местом;
• знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

 

Участники адаптационного процесса: их роли и задачи.

  В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты  службы персонала.

  Рассмотрим  роль и задачи каждой из сторон.

  Функции службы персонала.

  Опыт  показывает, что процесс адаптации  проходит наиболее эффективно, когда  кадровая служба играет в нем координирующую роль: разрабатывает и внедряет адаптационные  инструменты, обучает руководителей  и наставников их использованию, контролирует процесс.

  Задачи  службы персонала  заключаются в  следующем:

• управление проектами по разработке адаптационных процедур;
• периодический мониторинг системы адаптации; оценка эффективности самой системы;
• вводный инструктаж по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.;
• подготовка «комплекта» нового сотрудника;
• эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного процесса;

  По  отношению к наставникам  и линейным руководителям:

• обучение навыкам наставничества;
• разработка мотивационных систем для наставников;

  Задачи  линейного руководителя:

  Линейный  руководитель в ходе процесса адаптации  выполняет следующие функции:

• определение должностных обязанностей нового сотрудника;
• постановка целей и задач на испытательный срок. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать;
• назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела;
• отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он добился;
• оценка выполненных заданий.

  Роль  наставника.

  Наставничество  в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более  опытным коллегой.

  Наставничество  может быть как дополнением к  непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная  должность наставника, который занимается исключительно обучением.

  Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

• подготовка рабочего места нового сотрудника;
• поздравление подопечного с началом работы;
• описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;
• ознакомление с содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;
• обеспечение доступа в локальную сеть, обучение в работе с корпоративной базой данных;
• обучение в процессе работы.

  Как правило, наставником в организации  становится опытный сотрудник с  большим стажем работы. Эту позицию  должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым, то есть не каждый  опытный работник может стать хорошим наставником.

  Одна  из новых для российских компаний форм наставничества –budding (buddy – дружок, приятель с анг.). Специализированная система наставничества  Buddy System  введена компанией «ИКЕА» (с 2006г.).

  К новичку «прикрепляется» наставник-«приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации. Например, «приятель» должен объяснить новичку, где принято обедать в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т.д. Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии.

  Конечно, к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть выскоквалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокий уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:

• ответственность;
• отличные коммуникативные навыки;
• умение работать в команде;
• понимание и поддержка кадровой политики компании;
• способность и желание обучать.

 

Как выстроить продолжительные  деловые отношения  с подчиненными.

  Для этого руководителю следует учесть ряд моментов.

  1. Чтобы избежать или уменьшить  развитие фрустрации у нового  сотрудника, нужно продумать и  активно управлять его обучением,  особенно обращая внимание на  психологическую сторону этого  процесса.

  2. Нужно быть внимательным к  внутреннему миру подчиненного (например, во время внутриорганизационного  интервью, развивающей беседы). Но  часто для этого у работодателя  нет ни времени, ни ресурсов, а иногда и желания.

  3. Чтобы вовремя заметить симптомы  фрустрации у подчиненного, полезно  развивать в себе навыки "психолога  фирмы". Все реакции сотрудника  имеют под собой определенные  основания, хотя со стороны  они не всегда заметны или  понятны.

  4. Показателем успешно проведенного  процесса адаптации персонала,  отбора кандидатов и введения  их в должность является успешное  выполнение работы. Вы можете  выявить слабые места своей  системы найма, анализируя то, насколько эффективен отбор кандидатов, по ряду простых критериев.  Периодически проводя подобный  анализ и получая обратную  связь от сотрудников, вы получите  ясное представление об их  возможностях, сильных и слабых  сторонах. 

  Глава 2. Исследование объекта адаптации.

  В процессе трудовой деятельности каждый работник сталкивается с новыми для  него обстоятельствами, требующими овладения  профессиональными навыками; выработки  определенной линии поведения; изменения  установок, взглядов, убеждений и  т. д. Сказанное в полной мере относится  как к работникам, вступающим в  трудовую жизнь, так и к тем, кто  меняет место работы. Привлечение  нового персонала неизбежно связано  с проблемой адаптации в связке “предприятие – работник”.

  Что представляет собой адаптация работника  к конкретному предприятию?

  Обычно  работники кадровых служб отвечают, что это приспособление новичков к предприятию. Действительно, становясь  работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает  также совокупность социально-экономических  условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с  принятыми в коллективе нормами  и правилами поведения, закрепленными  традициями, выработать соответствующую  линию поведения.

  Однако, начинаясь с приспособления к  микросреде предприятия, процесс адаптации  не останавливается на этом этапе, а  продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно  рассматривать адаптацию работника  только как пассивное приспособление его к новым условиям.

  Но  нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет  целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретным предприятием. Для него важными факторами  могут выступать организация  производства, уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность  работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться с предприятия.

  Таким образом, и работник, и микросреда предприятия в процессе адаптации  должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно, это – две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи  и взаимозависимости: с одной  стороны, микросреда предприятия, воздействуя  на работника, заставляет его приспосабливаться  к себе, с другой – личность, активно  влияя на микросреду предприятия, тем  самым преобразует ее, пытаясь  приспособить к своим потребностям.

  Подбор  нового сотрудника является длительным и дорогостоящим процессом. Еще  до выхода нового работника на рабочее  место организация тратит на него средства, и она заинтересована в  том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько  недель.