Стратегии выживания организации в кризисной ситуации

 

 

Содержание

 

 

Введение

 

Актуальность темы курсовой работы «Стратегии выживания организации в кризисной ситуации» заключается в том, что ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и  устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Таким образом, поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Объектом исследования является Туймазинское дорожное ремонтно-строительное управление  ОАО «Башкиравтодор».

Предметом исследования являются стратегии выживания Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор» в кризисной ситуации.

Цель работы: разработка стратегии выживания в кризисной ситуации на примере Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить основные стратегии выживания организации в кризисной ситуации;
2. Провести анализ финансового состояния и прогнозирование банкротства Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор»;
3. Разработать стратегию выживания Туймазинского ДРСУ ОАО «Башкиравтодор».

При написании курсовой работы был использован разнообразный учебный материал. Особенно хотелось бы отметить учебник «Менеджмент» под редакцией О.С. Виханского, который позволил изучить организационные типы стратегий. Учебник «Основы менеджмента» М. Мескона в котором рассматривается сущность стратегии. Также был использован учебный материал  А.П. Градова и Б.И.Кузина «Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой», в котором рассмотрена классификация стратегий.

Также был использован периодический учебный материал: журналы «Проблемы теории и практики управления»,  «Менеджмент в России и за рубежом». Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

1. Сущность  и значение стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

 

1.1. Понятие стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

 

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижение его целей.

В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют стратегию выживания фирмы в кризисной ситуации (рис. 1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Стратегия выживания фирмы в кризисной ситуации

Поскольку предприятие представляет собой совокупность хозяйствующих субъектов, функционирующих в различных сферах экономики, представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и задачам, выполняемым ими в рамках группы.

На основании такого распределения функций разработка стратеги выживания фирмы в кризисной ситуации основывается на совокупности финансовых функций подразделений предприятия.

Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов:

1. Оценка долгосрочных перспектив.

2. Прогноз развития.

3. Осознание цели.

4. Анализ сильных и  слабых сторон.

5. Обобщение стратегических  альтернатив.

6. Разработка критериев  оптимизации.

7. Выбор оптимальной стратегии.

8. Планирование мероприятий.

После выработки общей стратегии выживания предприятия специальные подразделения в соответствии со стратегией предприятия, а также в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную и кредитную стратегии предприятия. Такой подход позволяет, с одной стороны, «директировать» деятельность подразделений, то есть направить различные аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны, гибкая и продуманная стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия планировать развитие прочих направлений деятельности1.

 

1.2 Диагностика банкротства: теоретико – методологические основы

 

Диагностические исследования банкротства проводятся с целью определения текущего состояния организации и выявления кризисных ситуаций, с последующей разработкой стратегии выживания предприятия. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед организацией, по какой-либо причине не могут быть достигнуты, а значит возникает противоречие, требующее устранения.

Диагностика банкротства начинается с выявления и описания признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. с выявления «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований банкротства организацией является наличие положений и нормативов, служащих основой для измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы. Следующий этап — измерение параметров и анализ показателей. Заключительный этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации2.

 

1.3. Место антикризисного управления  в стратегии выживания фирмы

 

Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).

Продажа предприятия в целом имеет смысл антикризисного действия только в том случае, если новый хозяин способен лучше использовать собственность. Как частный случай такой продажи можно рассматривать скупку акций в количестве, превышающем минимальный размер контрольного пакета, субъектом, имеющим реализуемые антикризисные проекты.

Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1-й тип - рост или сокращение, количественные изменения без  качественных трансформаций. Многие  руководители предприятий ныне  жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в  чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

2 - й тип изменений - устранение  препятствий на пути уже протекающих  процессов функционирования. Он  применим, если предприятие "в  принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

3-й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие  без активного вмешательства  управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

4 - й тип изменений - так  называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного  управленческого вмешательства (принудительное  воздействие со стороны руководства  при активной позиции владельцев  и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы  - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квазистабильности.

5 - й тип изменений - процесс  развития, когда «ядро», инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это «ядро» разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений3.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно.

Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью организационной структуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введена в организационную структуру, группа развития мгновенно «обюрокрачивается», перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предприятия.

В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.

Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др. - если соответствующие специалисты предприятия не вошли в группу, приглашаются со стороны; но, как правило, по вопросам, требующим профессиональной проработки, директор дает соответствующие поручения специальным службам или заказы сторонним организациям.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Поэтому необходимо специальное обучение членов «ядра» управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п.