Признаки и особенности антикризисного управления

 

      Система  антикризисного управления должна  обладать особыми свойствами:

 

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным  системам управления;

 

• склонность к усилению неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

 

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

 

• снижение централизма для  обеспечения своевременного ситуационного  реагирования на возникающие проблемы;

 

•усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

 

       Антикризисное  управление имеет особенности  и в части его технологий:

 

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

 

• осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

 

• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных  действий по динамике ситуаций;

 

 • усиление внимания  к предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

 

• использование антикризисного критерия качества управленческих решений  при их разработке и реализации.

 

       Механизм  управления, характеризующий средства  воздействия, также имеет свои  особенности. Не всегда обычные  средства воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

 

       В механизме  антикризисного управления приоритеты  должны быть отданы:

 

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок («семь раз отмерь…»), осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

 

•установкам на оптимизм и  уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности;

 

• интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

 

• инициативности в решении  проблем и поиску наилучших вариантов  развития;

 

• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

 

       Все это  в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только  как характеристику деятельности  менеджера, но и как обобщенную  характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления  должен характеризоваться профессиональным  доверием,      целеустремленностью,  антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

 

       Некоторые  из характеристик антикризисного  управления требуют более подробного  рассмотрения.

 

1. Функции антикризисного  управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления  и определяют его результат.  Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в предверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.

 

     Причины кризисов:

 

1) финансово-экономическая  ситуация в стране;

 

2) острая конкуренция;

 

3) непрофессиональное управление (ошибочные решения);

 

4) рискованное развитие (стратегии);

 

5) кризисное управление (создающее  конфликты, кризисы);

 

6) сложная социально-политическая  обстановка;

 

7) природные катаклизмы.

 

      Функции  и факторы антикризисного управления.

 

 Каждая из функций  управления имеет свои особенности,  но в общей совокупности они  характеризуют основные черты  антикризисного управления.

 

2. В развитии любого  управления сосуществуют две  его противоположности – интеграция  и дифференциация, которые находятся  в диалектической связи. Усиление  интеграции всегда ведет к  ослаблению дифференциации, и наоборот. Эти процессы отражают тенденцию  логистической кривой. Связь интеграции  и дифференциации в переломных  моментах изменения кривой характеризует  возникновение новых организационных  форм управления или организаций  нового типа. В этом взаимодействии  существуют точки кризиса организации.  Как правило, это точки, отражающие  опасность «распада», разрушения  организационных основ. Выход  из кризиса – изменение соотношения  интеграции и дифференциации  управления на новой организационной  основе.

 

3. Управление имеет ограничения  – внутренние и внешние, которые  находятся в определенном, но  изменяющемся соотношении. В зависимости  от этого соотношения изменяется  и вероятность кризисных явлений.

 

        Ограничения  – неуправляемые процессы, сложные  проблемы, разрешаемые либо естественным  путем, либо опосредованными действиями.

 

        Всегда  существуют внешние и внутренние  ограничения. Их обнаружение и  учет – задача антикризисного  управления.

 

         В  менеджменте ограничения существуют  в качестве факторов развития  и эффективности управления.

 

        Но  ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного  управления. Внутренние ограничения  снимаются посредством или отбора  персонала, его ротации, обучения, или совершенствования системы  мотивации. Информационное обеспечение  управления также способствует  снятию внутренних ограничений  эффективного управления.

 

       Внешние  ограничения регулируются развитием  маркетинга, паблик рилейшнз.

 

4. Одна из важнейших  характеристик антикризисного управления  – сочетание формального и  неформального управления. Разнообразные  виды такого сочетания определяют  зону рациональной организации  антикризисного управления (рис. 6.7), которая может сужаться или  расширяться. Ее сужение отражает  повышение опасности кризиса  или опасности наиболее острого  его проявления.

 

       Существуют  разные стратегии антикризисного  управления:

 

• предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

 

• выжидание зрелости кризиса  для успешного решения проблем  его преодоления;

 

• противодействие кризисным  явлениям, замедление его процессов;

 

• стабилизация позитивных ситуаций посредством использования  резервов, дополнительных ресурсов;

 

• рассчитанный риск;

 

• последовательный вывод  из кризиса;

 

• предвидение и создание условий устранения последствий  кризиса.

       Выбор  той или иной стратегии определяется  характером и глубиной кризиса,  а также возможностями управления.

 

 

 

1.2  

Антикризисная программа

       Главное  отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления  неплатежеспособности и нерентабельности  заключается в том, что антикризисное  управление преодолевающими убыточность  ком­паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

 

        Важнейшая  цель антикризисной программы  - устойчивость работы предприятия,  что проявляется не только  в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

 

         При  разработке и реализации антикризисных  программ важно обра­щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

 

         Поскольку  научных и практических разработок  антикризисных про­грамм компаний  недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

 

        Формированию  антикризисной программы должен  предшествовать обстоятельный анализ  финансово-хозяйственной деятельности  предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

 

        Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы,  помогает так­же определить структуру,  объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.  Чтобы получить более обширные  данные о ресурсных потребностях  программы и источниках их  удовлетворения, требуется разработка  мероприятий, ведущих к достижению  поставленных целей.

 

        Традиционно  в комплексных социально-экономических  программах на первом месте  были мероприятия в области  производства, в настоящее же  время не менее важная роль  принадлежит сфере обращения.  Имеются в виду необходимость  воздействия на спрос, сбыт, повышение  конкурен­тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

 

Поэтому в антикризисных  программах целесообразен раздел по мар­кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред­ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

 

          Большое значение имеет преобразование  форм управления компанией в  процессе ее реструктуризации. Нередко  это выдвигается на первое  место, исходя из того, что основная  причина кризиса производ­ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

 

       Острой  проблемой является ресурсное  обеспечение программ, что вы­звано  дефицитом денежных средств у  нерентабельных предприятий. Приходится  привлекать источники инвестиций  в виде банковских креди­тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про­дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино­странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

 

        Обобщение  и осмысление специфических моделей  поведения предприятий в кризисных  условиях позволяет сформулировать  сле­дующие выводы:

 

- попадание в кризисную  фазу неизбежно заставляет руководи­телей применять антикризисные меры управления;

 

- антикризисное поведение  предприятий зачастую противопо­ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес­кого роста или стабилизации экономики;

 

- в промышленности стихийно  формируются различные анти­кризисные  модели деятельности предприятий.  Необходимо их изу­чить, признать и сознательно использовать на практике.

 

       Эти меры  подкреплены антикризисным бизнес-планом, в кото­ром предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной про­дукции, отвечающей современным потребностям городского хозяй­ства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощ­ностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земель­ных участков.

 

        Правительство  Москвы взяло на себя финансирование  разработки проекта детальной  планировки территории предприятия,  преду­смотрев при этом возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств, подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания дополнительных рабочих мест.

 

        В  ряде регионов страны по инициативе  местных органов власти объединяются  кредитные ресурсы, которые аккумулируются  во вне­бюджетном фонде финансовой  поддержки промышленности регио­на и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда.

 

       Во многих  регионах созданы советы по  антикризисным програм­мам, которые:

 

- разрабатывают и утверждают  концептуальные подходы к фи­нансовому оздоровлению предприятий;

 

- анализируют ход выполнения  антикризисных программ, со­действуют  осуществлению мероприятий по  финансовому оздоров­лению предприятий;

 

- ведут мониторинг формирования  портфеля инвестиционных проектов  и подготовки антикризисных бизнес-планов;

 

- заслушивают сообщения  территориальных органов по делам  о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных  законодательством процедур финансового  оздоровления или банк­ротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

 

На смягчение последствий  кризиса и оживление экономики  направлены региональные программы  государственной поддержки и  развития малого предпринимательства.