Признаки и особенности антикризисного управления

Содержание 

Введение……………………………………………………………………...……3

1 Признаки и особенности антикризисного управления……………………….4

2 Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия ………………………………………………………………………7

Заключение……………………………………………………………………….14

Список используемой литературы……………………………………………...15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей. Эта  деятельность состоит из множества  проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др. 
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Признаки и особенности антикризисного управления 

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

     Суть  антикризисного управления выражается в следующих положениях:

     а) кризисы можно предвидеть, ожидать  и вызывать;

     б) кризисы в определенной мере можно  ускорять,предварять, отодвигать;

     в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

     г) кризисы можно смягчать;

     д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

     е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

     ж) управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах  управления(алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

     • гибкость и адаптивность, которые  чаще всего присущи матричным системам управления;

     • склонность к усилению неформального  управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

     • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

     • снижение централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

     • усиление интеграционных процессов, позволяющих  концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

     Антикризисное управление имеет особенности и  в части его технологий:

     • мобильность и динамичность в  использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

     • осуществление програмно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

     • повышенная чувствительность к фактору  времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

     • усиление внимания к предварительным  и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

     • использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

     Механизм  управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

     • мотивированию, ориентированному на антикризисные  меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

     • установкам на оптимизм и уверенность ,социально-психологическую стабильность деятельности;

     • интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

     • инициативности в решении проблем  и поиску наилучших вариантов развития;

     • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

     Все это в совокупности должно найти  отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Особенности составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия 

     При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.

     План  финансового оздоровления предприятия  базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую  эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

     На  предприятиях, где введена процедура  банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.

     Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.

     В зависимости от назначения бизнес-плана  он может разрабатываться в следующих  модификациях:

• по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
• по предприятию, в том числе:
• новому или действующему;
• всему предприятию или производственному подразделению;
• для развития или финансового оздоровления.

     Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.

     Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство  из которых испытывают значительные трудности.

     Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также  составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.

     Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего  развития предприятия. Бизнес-планы  могут существенно различаться  в зависимости от финансового  состояния предприятия-должника.

     Исходя  из сложившейся ситуации, бизнес-план может предусматривать:

1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.

     План  финансового оздоровления предприятия  служит для:

1. выработки программы выживания и развития предприятия;
2. составления плана проведения реорганизационных процедур;
3. организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4. обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.

     Бизнес-план финансового  оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).

     Порядок разработки плана  финансового оздоровления

     Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:

     1. Общая характеристика предприятия.

     2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

     3. Анализ финансового состояния предприятия.

     4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

     5. Рынок и конкуренция.

     6. Деятельность в сфере маркетинга.

     7. План производства.

     8. Финансовый план.

     Разработка  первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные  разделы имеют особенности, что  и обусловливает их более детальное  рассмотрение.

     При разработке чрезвычайных мероприятий  необходимо, прежде всего, подвергнуть  тщательному анализу активы и  систему управления предприятием, в  частности:

1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
6. Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.