Реструктуризация на уровне
предприятия может быть представлена
по трем направлениям:
• вхождение на рынок новых
фирм или их относительный рост;
• реструктуризация и реорганизация
действующих фирм;
• выход с рынка фирм,
терпящих банкротство, или свертывание
неэффективных фирм. Антикризисная
реструктуризация направлена не только
на предупреждение банкротства (оздоровление),
но и на минимизацию его отрицательных
последствий (передача имущества более
эффективным собственникам без
ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство
предприятий в современных российских
условиях неосуществимо, поскольку
многие из них являются градообразующими
или особо значимыми. Поэтому
внешнему управляющему чаще всего приходится
заниматься не ликвидацией, а оздоровлением
фирмы, искать пути мирового соглашения
с кредиторами. При этом особенно
важна стратегия, выбор приоритетного
направления деятельности компании. Для
большинства предприятий необходимо провести
реструктуризацию, заключающуюся в приведении
организационной и производственной структур,
мощностей, имущества и занимаемых земельных
участков в соответствие с объемом продукции,
на который имеется платежеспособный
спрос, при одновременном реформировании
системы управления финансами. Это значит,
что надо осуществить изменения в организационной
и производственной структуре, активах,
задолженности, составе персонала и т.
д., что обеспечит как минимум выход на
безубыточный режим работы.
В антикризисном управлении
реструктуризация может применяться
в трех основных ситуациях:
1) предприятие находится
в состоянии глубокого кризиса.
В современной российской экономике
такая ситуация характерна для
большинства государственных и
приватизированных предприятий; 2) текущее
положение предприятия можно
признать удовлетворительным, однако
прогнозы его деятельности неблагоприятны.
Предприятие сталкивается с нежелательными
для себя тенденциями в части конкурентоспособности,
отклонением фактического состояния от
запланированного (снижение показателей
продаж, прибыли, рентабельности, уровня
спроса, денежных поступлений, увеличение
затрат и пр.). В этом случае реструктуризация
является реакцией на негативные изменения,
пока они не приобрели еще необратимого
характера; 3) текущее положение предприятия
благополучно. Задача предприятия – ускоренное
наращивание отрыва от ближайших конкурентов
и создание уникальных конкурентных преимуществ.
Причем в случае ранней идентификации
кризисной ситуации предоставляется большая
свобода маневра и более широкий выбор
антикризисных процедур, в том числе методов
и средств реструктуризации.
27. РОЛЬ
СТРАТЕГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
В настоящее время для
выживания на рынке и сохранения
конкурентоспособности все предприятия
должны время от времени вносить
изменения в свою хозяйственную
деятельность. Стратегия антикризисного
управления позволяет установить:
• каким образом предприятие
может противостоять изменениям
внешней среды (возникающим часто,
нерегулярно и практически непредсказуемо);
• с помощью каких предварительных
мер можно сохранить свою жизнеспособность
и достигнуть намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления
охватывает все запланированные, организуемые
и контролируемые перемены в области
существующей стратегии, производственных
процессов, структуры и культуры
любой социально-экономической системы,
включая частные и государственные
предприятия. Предприятие должно постоянно
следить за основными факторами
окружающей среды и делать своевременные
и правильные выводы относительно своих
потребностей в изменениях. Толчком
к изменениям являются кризисные
ситуации. В зависимости от того,
в какой области они представляют
опасность для достижения целей
предприятия, выбирается соответствующая
антикризисная стратегия. Стратегия выживания
осуществляется в сжатые сроки, новые
решения сознательно проводятся в жизнь
недемократическим путем. Управление
сосредоточивается в руках немногих лиц,
которые наделяются всей необходимой
легитимной властью, чтобы энергично и
за короткий срок провести намеченные
изменения. Предприятие успешно, только
если находится в состоянии последовательного
и неуклонного развития. Поэтому полноценная
стратегия антикризисного управления
– это стратегия созидания, захвата и
удержания определенной рыночной ниши,
стратегия конкурентного преимущества
в долгосрочной перспективе. Стратегия
– это принцип эффективной адаптации
к изменениям окружающей среды. Внешние
условия окружающей среды меняются быстро,
поэтому весьма важно получение оперативной
обратной связи с внешним миром в виде
показателей, которые характеризовали
бы будущее, например показателей роста
доли рынка, роста удовлетворенности покупателей.
Ведь упреждающее воздействие гораздо
эффективнее, нежели воздействие по устранению
последствий.
28. РАЗРАБОТКА
АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
В антикризисном управлении
решающее значение имеет стратегия
управления. Точная, комплексная, своевременная
диагностика состояния предприятия
– это первый этап разработки стратегии
антикризисного управления деятельностью
предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления
причин кризиса. Чтобы сформировать четкую
и понятную картину развития ситуации,
необходимо правильно сопоставить полученные
результаты и свести в единое целое несколько
этапов анализа: 1) анализ макросреды; 2)
анализ конкурентной среды. Анализ
состояния предприятия, находящегося
в кризисной ситуации. Анализируя стратегию
предприятия, менеджеры должны сконцентрировать
свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей
стратегии. Необходимо определить:
1) место предприятия среди конкурентов;
2) границы конкуренции; 3) группы
потребителей, на которые предприятие
ориентируется; 4) функциональные стратегии
в области производства, маркетинга,
финансов, кадров.
2. сила и слабость, возможности
и угрозы предприятия. Самый
удобный и апробированный способ
оценки стратегического положения
компании – это SH/OT-анализ. Важной
частью SH/OT-анализа является оценка
сильных и слабых сторон предприятия,
его возможностей и угроз, а
также выводы о необходимости
тех или иных стратегических
изменений.
3. Конкурентоспособность
цен и издержек предприятия.
Должно быть известно соотношение
цен и затрат предприятия с
ценами и затратами конкурентов.
В этом случае используется
стратегический анализ издержек
с помощью метода «цепочка
ценностей». Цепочка ценностей отражает
процесс создания стоимости товара/услуги
и включает различные виды
деятельности и прибыль.
4. Оценка прочности конкурентной
позиции предприятия. Прочность
позиции предприятия по отношению
к основным конкурентам оценивается
по таким важным показателям,
как качество товара, финансовое
положение, технологические возможности,
продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших
кризис на предприятии. Менеджеры
изучают все полученные результаты
исследования состояния предприятия
на момент кризиса и определяют,
на чем надо сосредоточить
внимание.
Второй этап стратегического
антикризисного планирования – корректировка
миссии и системы целей предприятия.
Миссия формирует главные предпосылки
успеха деятельности предприятия при
различных воздействиях на нее внешней
и внутренней среды. Затем корректируются
цели (желаемые результаты, которые
способствуют выходу из экономического
кризиса). Менеджер сравнивает желаемые
результаты и результаты исследований
факторов внешней и внутренней среды,
которые ограничивают достижение желаемых
результатов, и вносит изменения
в систему целей.
Третий этап – формулирование
стратегических альтернатив выхода
предприятия из экономического кризиса
и выбор стратегии.
29. РЕАЛИЗАЦИЯ
ВЫБРАННОЙ
Антикризисной стратегии:
Тактика управления
Тактическими (оперативными) мероприятиями
по выходу из экономического кризиса могут
быть сокращение расходов, закрытие подразделений,
сокращение персонала, уменьшение объемов
производства и сбыта, активные маркетинговые
исследования, повышение цен на продукцию,
использование внутренних резервов, модернизация,
установление текущих убытков, выявление
внутренних резервов, привлечение специалистов,
получение кредитов, укрепление дисциплины
и т. д.
Стратегическое и оперативное планирование
взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве
от другого невозможно.
Первый этап тактического планирования
– реализация выбранной антикризисной
стратегии; при этом менеджеры должны:
• окончательно уяснить выработанную
антикризисную стратегию и цели, их соответствие
друг другу
• детально довести идеи
новой стратегии и смысл целей
до сотрудников с целью широкого
их вовлечения в процесс реализации
антикризисной стратегии;
• привести ресурсы в соответствие
с реализуемой антикризисной
стратегией;
• выработать решения по
поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии
необходимо сконцентрировать внимание
на том, как изменения будут восприняты,
кто будет оказывать сопротивление,
какой стиль поведения надо выбрать.
Сопротивление необходимо уменьшить до
минимума или устранить независимо от
типа, сущности и содержания изменения.
На стратегию предприятия оказывают влияние
и накладывают определенные ограничения
структура и системы управления, управленческая
культура, навыки и ресурсы. На многих
предприятиях отсутствует оптимальное
сочетание структуры, культуры, навыков,
необходимое для успешной деятельности.
Второй (последний) этап тактического
планирования – оценка и контроль
выполнения стратегии. Он направлен
на выяснение того, в какой мере
реализация стратегии приводит к
достижению целей предприятия.
30. ПОНЯТИЕ
ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Любое управление представляет
собой процесс, т. е. последовательность
операций, приемов, методов формирования
и осуществления воздействия
на управляемый объект. Этот процесс
имеет закономерное содержание, которое
определяется сущностью управления:
целеполагание, оценка ситуации, нахождение
главной проблемы, принятие и реализация
управленческого решения. В рамках общего
содержания процесса управления могут
быть различные варианты формирования
воздействия, которые отражают особенности
субъекта и объекта управления, конкретные
обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера
и персонала управления и другие характеристики
практических условий управленческой
деятельности.
В соответствии с этим процесс управления
сознательно выстраивается по критериям
рациональности, экономии времени, использования
ресурсов, максимальной эффективности,
характеру возникающих проблем. Это и
называется технологией управления, которая
заключается в выборе и реализации определенной
последовательности, параллельности,
комбинации операций при разработке управленческого
решения.
Антикризисное управление, как и любое
другое, характеризуется определенными
технологическими схемами управления.
Но специфика антикризисного управления
отражает и специфику его технологии.
Здесь существенное влияние могут оказывать
факторы дефицита времени, снижения управляемости,
конфликтности интересов, высокой степени
неопределенности и риска, сложного переплетения
проблем, давления внешней среды, снижения
конкурентоспособности, нарушения баланса
власти.
Технология антикризисного
управления – это комплекс последовательных
мер предупреждения, профилактики,
преодоления кризиса, снижения уровня
его отрицательных последствий.
Она предполагает большую исследовательско-аналитическую
и социально-организационную деятельность.
Технологию антикризисного управления
нельзя сводить только к поиску вариантов
поведения – это технология активной
управленческой деятельности, характеризующейся
полным комплексом функций, ролей и полномочий.
31. ТЕХНОЛОГИЯ
РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Наиболее ответственным
этапом в технологии антикризисного
управления является разработка управленческих
решений.
Качество управленческих решений в процессах
антикризисного управления зависит от
множества факторов, наиболее значимыми
из которых являются следующие :
1) категория проблем: а)
стандартные – их решение требует
четкого следования определенным
стандартам; б) типовые – они
решаются на базе множества
определенных, заранее заданных
правил, причем в ходе решения
нужно из имеющегося множества
выбрать конкретный, зачастую единственный
набор правил, который позволяет
добиться успеха; в) эвристические
– их решение требует творчества,
поиска, озарения;
2) условия разработки решений: а) относительно
стабильные, благоприятные, при которых
менеджер не сталкивается с непредвиденными
ситуациями, пребывая в обычной, спокойной
обстановке; б) экстремальные – от менеджера
требуется продемонстрировать профессионализм,
уверенность и решительность, собранность,
поскольку от этого зависит дальнейшая
судьба фирмы; в) кризисные – характеризуют
целую цепочку ситуаций, которые приводят
к падению обычных показателей деятельности,
нежелательным последствиям, обострению
противоречий и пр.;
3) достаточность исходной информации:
а) недостаточный объем – в этом случае
для решения проблем необходимо найти
или синтезировать исходную информацию,
которая позволит добиться желаемой цели;
б) достаточный объем, т. е. для решения
проблемы вполне
достаточно той информации, которая имеется
в распоряжении менеджера; в) избыточный
объем – менеджер должен уметь выявить
только необходимую информацию и использовать
ее достаточно эффективно;
4) достоверность исходной информации:
а) явно недостоверная, т. е. явно не соответствующая
условиям задачи; б) псевдодостоверная,
т. е. соответствующая условиям задачи,
однако несущая в себе сведения, которые
не позволяют получить правильные решения
проблемы; в) полностью достоверная, т.
е. соответствующая содержанию проблемы
и условиям ее решения;
5) масштаб проблемы: а) глобальная – от
ее решения зависит жизнедеятельность
целых регионов, а в отдельных случаях
и всей планеты; б) локальная – от ее решения
зависит жизнедеятельность небольшой
группы людей, в крайнем случае отдельного
человека; в) микролокальная – от ее решения
зависит конкретный поступок отдельного
человека;
6) техническое оснащение: а) отсутствует;
б) имеется в недостаточном объеме; в) имеется
в достатке.