2. Преобразования в управлении
персоналом предусматривают:
а) анализ и диагностику
общей системы трудовых отношений
с работниками предприятия: определение
необходимости, возможности и полезности
разделения персонала на группы работников,
которых следует оставить в штате
организации, и таких, с которыми
следует заключать договоры подряда;
б) пересмотр трудовых отношений с носителями
технологического и коммерческого ноу-хау
фирмы. При диагностике трудовых отношений
следует проверить также, целесообразно
ли перезаключать срочные трудовые контракты
с ключевыми работниками – носителями
коммерческого и технологического ноу-хау
фирмы, которые относятся к высокооплачиваемой
категории.
3. Антикризисные преобразования
в организации работы с заказчиками
(покупателями) и поставщиками (подрядчиками)
касаются стратегии работы с
партнерами по сделкам, а с
другой стороны – организации
договорной работы предприятия.
В стратегии работы с партнерами
главным является определение
их надежности, т. е. их платежеспособности,
дееспособности и эффективности.
43. ПРОДУКТОВЫЕ
АНТИКРИЗИСНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Продуктовые преобразования
нацелены на переключение предприятия
с невыгодных на более выгодные виды
бизнеса. Это позволяет фирме не только
приобрести прибыльный режим работы с
точки зрения соотношения текущих затрат
и результатов, но и повысить свою финансовую
привлекательность для инвесторов и кредиторов.
Существуют консервативный и радикальный
подходы к продуктовым преобразованиям.
Консервативный подход к выбору новых,
более выгодных продуктов или услуг наиболее
приемлем для финансово-кризисных предприятий,
ограниченных как в возможностях финансирования
значительных стартовых инвестиций в
новый бизнес, так и в сроке окупаемости.
Консервативный подход к продуктовым
преобразованиям сводится к выбору для
освоения таких продуктов, услуг или операций,
которые предусматривали бы: 1) уже созданный
технологический, а также коммерческий
задел предприятия (закупочные и сбытовые
связи); 2) имеющиеся у предприятия специальное
технологическое оборудование и оснастку,
запасы материалов; 3) ранее начатые инвестиционные
проекты. Этот подход может быть достигнут
при большом числе консервативно выбранных
продуктовых преобразований.
Радикальный подход предполагает выбор
предприятием не только нового продукта
или услуги, но и наиболее платежеспособного
сегмента рынка, на котором будет выгодно
работать предприятию. При этом подходе
необходимо решать, «на кого работать»,
кому что-либо предлагать к продаже, на
какую группу потребителей, имеющую максимальную
суммарную платежеспособность, ориентироваться.
Под суммарной платежеспособностью
сегмента рынка понимается не платежеспособность
отдельных представителей выделяемой
группы покупателей, а располагаемые
всеми ими средства.
Радикальный подход к выбору нового продукта
граничит с наступательной стратегией
преобразований предприятия. Консервативный
подход ближе к оборонительной стратегии
преобразований.
Наступательная стратегия преобразований
предполагает, что предприятие поддерживает
свою конкурентоспособность, удерживает
свою долю на рынках посредством постоянного
создания и освоения продуктов, которые
являются новыми не только для него, но
и для рынка, потребителей. Оборонительная
стратегия преобразований означает, что
предприятие сознательно не торопится
с продуктовыми новшествами или лишь незначительно
совершенствует ранее выпускавшийся продукт,
– это называется инкрементальными преобразованиями.
Предприятие следует за фирмой-пионером
(которая осуществляет радикальные продуктовые
новшества), после того как удостоверится,
что эта фирма имеет коммерческий успех
в силу этих новшеств.
44. ПОНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РИСКА
Понятие «риск» в экономическом
смысле предполагает потери, ущерб, вероятность
которых обусловлена наличием неопределенности
(недостаточность информации, недостоверность),
а также выгоду и прибыль, получить
которые можно лишь при действиях,
обремененных риском, что чаще всего
связывается с инновационной деятельностью.
Управленческий риск следует рассматривать
как характеристику управленческой деятельности,
осуществляемой в ситуации той или иной
степени неопределенности, вследствие
недостаточности информации, при выборе
менеджером альтернативного решения,
критерий эффективности которого связан
с вероятностью проявления негативных
условий реализации. Размер потерь организации
как результата деятельности в условиях
неопределенности представляет собой
цену риска, а величина успеха (дополнительной
прибыли) – плату за риск. Риск проявляется
в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной
системы или услуги и выступает одним
из конечных результатов деятельности.
Сущность, содержание, характер проявления
риска в деятельности организации позволяют
определить природу риска как экономическую.
В практике менеджмента используются
следующие характеристики риска:
1) размер вероятного ущерба (потерь) или
величина ожидаемого дополнительного
дохода (прибыли) как результат деятельности
в риск-ситуации;
2) вероятность риска – степень свершения
источника риска (события), измеряемая
в пределах значений от нуля до единицы,
каждый вид риска имеет нижние и верхние
(от нуля до единицы) границы вероятности
;
3) уровень риска – отношение величины
ущерба (потерь) к затратам на подготовку
и реализацию рискованного решения, изменяющийся
от нуля до единицы, выше которого риск
не оправдан; 4) степень
риска – качественная характеристика
величины риска и его вероятности. Различают
высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;
5) приемлемость риска – вероятность потерь
и вероятность того, что эти потери не
превысят определенный уровень (рубеж);
6) правомерность риска
– вероятность риска, находящаяся
в пределах нормативного уровня
(стандарта) для данной сферы
деятельности, который нельзя превысить
без правовых нарушений.
45. КЛАССИФИКАЦИЯ
РИСКОВ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Классификация рисков по основным
признакам:
1) назначению риска: риск, предполагающий
потери;
• риск, предполагающий выгоду;
2) функциональным особенностям риск-процесса:
• маркетинговый;
• инновационный;
• инвестиционный;
• производственный;
• страховка
• финансовый ;
3) содержанию риск-результата: экономический;
• социальный;
• организационный;
• психологический;
• имиджевый;
4) последствиям реализации
риск-решения: социальные;
•
политические;
•
экологические;
•
демографические;
5) уровню внешних источников
(факторов) риска:
• международный;
• макроэкономический;
• региональный;
6) рыночному фактору риска:
конкурентный;
• конъюнктурный;
• ценовой;
• коммуникационный;
7) рынкам, факторам производства
как источников риска: человеческих
ресурсов;
• информационным;
• финансовых ресурсов;
• материальных ресурсов;
• временным;
8) средству воздействия:
целевой, стратегический, тактический;
• прогнозируемый, планируемый,
концептуальный;
• мотивационный, стимулирующий;
• структурный;
9) характеру проявления: субъективный;
• объективный;
• неправомерный (правомерный);
• неоправданный (оправданный);
• криминогенный;
10) методологии: экспертный;
• экономико-математический;
• дисконтирования;
• статистический;
• интуитивный.
Систематизация и детальное
исследование рисков позволяют провести
их ранжирование, создать сценарии
вероятного хода событий для конкретной
ситуации, разработать карты риска,
выявить пороги стабильности системы
управления посредством имитационного
и других видов моделирования. Классификация
рисков является основой организации
управления рисками. Каждая производственно-хозяйственная
система своеобразна, а состав рисков
изменчив, поэтому на предприятии
должна разрабатываться на основе общей
система управления риском. Решение
проблем риска становится профессиональным
делом рисковых менеджеров. Классификация
рисков – методологическая база профессионального
антикризисного управления.
Рассмотрение природы риска, его содержания,
многообразия источников (факторов) риска,
разнообразия рисковых ситуаций, требующих
организации и управления, дает основание
трактовать риск как категорию менеджмента.
46. УПРАВЛЕНИЕ
РИСКОМ: РАЗРАБОТКА РИСКОВЫХ РЕШЕНИЙ,
СРЕДСТВА
Управление риском наиболее
наглядно можно рассмотреть на методологической
основе процесса выработки и реализации
рисковых управленческих решений.
Стадии процесса выработки и реализации
рисковых решений.
1. Информационный анализ:
мониторинг внешней и внутренней
среды, выявление новых источников
риска и корректировка известных
факторов; зависит от наличия
информации об изменяющихся условиях
управления.
2. Диагностика ситуации, которая определяется
спецификой решаемой задачи. Основной
акцент делается на учете причин, вызывающих
изменения риска, их ранжировании и оценке
потерь (выгод) при определенных параметрах
ситуации.
3. Разработка вариантов риск-решений.
Для каждого варианта решения рассматриваются
границы (пределы) возможного негативного
проявления риска.
4. Принятие решения – комплексное обоснование
как самого решения, так и принятой вместе
с ним вероятности и параметров допустимого
риска.
5. Организация и реализация – виды управленческой
деятельности по реализации риск-решения,
в процессе которой выявляются новые аспекты
проявления организационного риска (невыполнение,
задержки и т. п.).
Основные средства воздействия при управлении
риском в антикризисном менеджменте.
1. Стратегия управления – политика, обеспечивающая
правомерность и допустимость риска конкретного
вида в рисковых решениях, разрабатываемых
применительно к конкретным социально-экономическим
системам и ситуациям.
2. Критерии выбора решения, которые предусматривают
разработку пределов (границ) риска , динамику
изменения потерь (увеличения, снижения)
в зависимости от объема продаж, размера
затрат-издержек, изменения цен, инфляции
и т. п .
3. Разработка путей и средств минимизации
потерь, нейтрализация и компенсация негативных
последствий риск-решений, страхование
и другие возможности защиты от риска
– необходимые условия выработки и реализации
риск-решений, используются в той или иной
степени при выполнении работ на каждой
стадии процесса управления риском.
4. Оценка эффективности достигнутого
уровня как отношения упущенных возможностей
или потерь к затратам на управление риском.
Результат оценки дает основание для корректировки
отдельных элементов процесса управления
риском.
5. Формирование таких гибких организационно-управленческих
звеньев в системе управления организациями,
как «экспертизы и прогнозирование рисков»,
«консультационные службы в области рисковой
деятельности».
47. КОНТРОЛЛИНГ
И ЕГО РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ
УПРАВЛЕНИИ
В организациях обычно существуют
системы контроля, т. е. совокупность
взаимосвязанных актов проверки
состояния объекта управления, установления
отклонений параметров от нормативных
величин. Эти системы тоже могут
быть различными. В процессах развития
производства и изменения экономических
условий возникает потребность
изменения систем контроля. Эта потребность
особенно остро ощущается в антикризисном
управлении.
Система непрерывного отслеживания
тенденций развития организации
по методике обнаружения слабых сигналов
кризиса и анализа возможных их последствий
получила название контроллинга. Постепенно
в процессах экономического развития
контроллинг формируется в тип управления.
Потребность в своевременном распознавании
проблемы и принятии решений повышает
роль функции контроля. На определенном
этапе этого процесса возникает необходимость
организационных преобразований в использовании
этой функции – создание или повышение
статуса специализированных подразделений
контроля, расширение диапазона контролируемых
процессов , мониторинга отклонений и
анализа их причин, определение точек
и границ контроля, системы реагирования
на результаты контроля, создание механизмов
типологического воздействия контроля
на процессы функционирования организации
(мягкий или жесткий контроль, латентный
контроль и др.) . Функция контроля при
возрастании ее приоритета превращается
в тип управления – контроллинг.
Контроллинг тесно связан с планированием.
Он позволяет оценивать качество плана,
своевременно его корректировать или
создавать условия для его реализации.
Контроллинг требует упорядочения и системы
нормативного регулирования процессов.
Он является важнейшим фактором процессного
управления. В этом заключаются его преимущества
и роль в современном менеджменте.
В условиях диверсифицированного производства
контроллинг позволяет оперативно решать
вопросы распределения ресурсов, переключения
их на наиболее выигрышные направления
производственного развития. Таким образом,
контроллинг способствует формированию
ресурсосберегающих технологий.
Контроллинг – это концепция в практическом
управлении, направленная на поиск возможных
кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию
узких мест и отклонений, обеспечение
тенденций устойчивого стратегического
развития в соответствии с целью, планом
и миссией.