Анализ Финансового планирования на предприятии

Разрабатываемая среднесрочная стратегия рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (таблица 2.4.3).

Таблица 2.4.3

Этапы реализации стратегии ОАО МДМ банка

Период	Задача
Первый год (2013)	Добиться того, чтобы стратегию осознали и приняли в качестве руководства к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом отдаленном офисе.
Второй год (2014)	Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат.
Третий год (2015)	Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

 

Последовательность действий, постепенное решение поставленных задач является основой реализации стратегии.

Можно выделить четыре фактора успеха реализации стратегии: сотрудники, оперативность решений, стабильность, коммуникации.

Первый - сотрудники, персональные клиентские менеджеры, которые смогут сопровождать клиента на всем протяжении его сотрудничества с банком, предлагая каждому актуальные для него продукты и услуги.

Второй фактор успеха - оперативность принятия решений через развитие технологий и сервисов. Вложение средств в автоматизацию и оптимизацию бизнес процессов позволит ускорить решение важнейших задач.

Третий фактор - стабильность. Стабильное и безрисковое положение является желаемым для ОАО МДМ Банка.

И четвертый фактор - эффективные коммуникации как между банком и клиентом, так и внутри банка. Все сотрудники должны иметь доступ к самым современным знаниям и практикам, для того чтобы применять их в общении с клиентами.

Воплощение стратеги в жизнь обеспечит Банку лидерские позиции и качество активов, а так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.

Возможные стратегии лежат в очень широком диапазоне.

1. Интенсивный рост и  увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2. Развитие продукта. Характеристики  разработанного продукта совпадают  с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

3. Развитие рынка. Рынок  не осведомлен о качествах  нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально  интересные сегменты рынка. Такой  рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4. Интеграция:

- горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

5. Стабильность, поддержание  сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

6. Уход с рынка.

7. Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам Банка и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа. Если фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе угрозы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны. Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

Итоги SWOT-анализа внешней среды Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, воплощение стратегии фирмы.

Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на перспективу. Базой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

В отличие от планирования перед прогнозированием не стоит задача реализации прогнозов на практике, так как прогноз это всего лишь возможность предугадать вариант развития ситуации. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров. Их использование при наметившихся и заранее спрогнозированных тенденциях изменений на рынке помогает определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Важным элементом финансовой стратегии организации в целом является планирование результативности ее деятельности. Планирование можно осуществлять, используя такие три главные его системы: прогнозирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; текущее планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; оперативное планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование. По результатам реализации предложенных мероприятий по усовершенствованию финансовой стратегии Банка составим прогнозные показатели баланса. Для того чтобы спрогнозировать показатели на период разрабатываемой стратегии (2012 - 2015 гг.), проанализируем динамику этих показателей за последние 3 года (таблица 2.4.4).

 

Таблица 2.4.4

Динамика балансового отчета ОАО МДМ банка за 2009 - 2011 гг.

Наименование показателя (тыс. руб.)	2009 (на 01.10. 2008г.)	2010 (на 01.10. 2009 г.)	Изменение (+-), тыс. руб.	Изменение 2010/ 2009, %	2011 (на 01.10. 2011г.)	Изменение (+-), тыс. руб.	Изменение 2011/ 2010, %	Усредненный темп роста, %
Денежные средства	3681665	18293088	14 611 423	396,87	13132195	-5 160 893	-28,21	184,33
Средства в кредитных организациях	531740	6568762	6 037 022	1 135,33	6839580	270 818	4,12	569,73
Чистая ссудная задолженность	167250968	265409011	98 158 043	58,69	283722399	18 313 388	6,90	32,79
Всего активов	209247503	385535322	176 287 819	84,25	384896880	-638 442	-0,17	42,04
Средства кредитных организаций	44494548	65032003	20 537 455	46,16	36352396	-28 679 607	-44,10	1,03
Вклады физических лиц	40162379	76590009	36 427 630	90,70	114678733	38 088 724	49,73	70,22
Всего обязательств	186356437	325944673	139 588 236	74,90	331171808	5 227 135	1,60	38,25
Всего источников собственных средств	22891066	59590649	36 699 583	160,32	53725072	-5 865 577	-9,84	75,24

 

По данным таблицы 2.4.4 в 2010 году все показатели имеют положительную динамику: активы, обязательства, источники собственных средств демонстрируют прирост. Главным фактором, влияющим на такой результат, стало объединение двух банков. В 2011 году увеличение показателей не столь велико, а в разрезе обязательств и активов наблюдается снижение. Это связано с выходом из нестабильного кризисного года. Усредненный показатель динамики свидетельствует о том, что на будущий период прогнозируется рост всех показателей.

Исходя из этого, прогнозные данные баланса на последующий период будут показывать положительную динамику. Увеличение активов позволит иметь большее количество свободных денежных средств, что позволит разместить средства в других кредитных организациях, что послужит не только дополнительным доходом, но и укреплением репутации и партнерских отношений. Обязательства будут увеличиваться за счет вкладов физических лиц и размещенных средств других кредитных организаций (таблица 2.4.5).

Таблица 2.4.5

Прогнозный баланс ОАО МДМ банка

на 2013 - 2015 гг.

Наименование показателя (тыс. руб.)	Прогноз (2013 г)	Прогноз (2014 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Прогноз (2015 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.
Денежные средства	37 338 620	106 164 473	68 825 853	301 856 236	195 691 763
Средства в кредитных организациях	45 806 591	306 779 622	260 973 031	2 054 589 413	1 747 809 790
Чистая ссудная задолженность	376 767 934	500 327 350	123 559 416	664 407 542	164 080 192
Всего активов	546 713 053	776 559 068	229 846 015	1 103 035 647	326 476 579
Средства кредитных организаций	36 726 186	37 103 819	377 633	37 485 336	381 516
Вклады физических лиц	195 201 292	332 263 388	137 062 096	565 564 695	233 301 307
Всего обязательств	457 857 586	633 005 479	175 147 893	875 154 086	242 148 606
Всего источников собственных средств	94 147 714	164 984 274	70 836 560	289 118 126	124 133 852

 

Положительную динамику показателей позволит поддерживать оптимальная реализация финансовой стратегии. Ведь в ее основе лежит клиентоориентированная модель, с помощью которой увеличится клиентская база, что позволит улучшить финансовые показатели банка.

С учетом того, что инфляция оценивается примерно в 8%, в последующий период рентабельность капитала банка составит порядка 12-13%.

Таким образом, можем сделать следующие выводы:

Для ОАО МДМ Банка выбран тот тип финансовой стратегии, который максимально учитывает его особенности.

Стратегия разработана на среднесрочный период. Разработанная стратегия не противоречит основным целям Банка.

Реализация финансовой стратегии потребует определенных затрат, которые спрогнозированы и учтены в процессе разработки.

Стратегия может реализовываться только после расчета ее эффективности. Реализация требует жесткого контроля и больших сил, которые должен затратить каждый сотрудник для достижения единой цели и желаемого результата.

Произведем оценку финансовой стратегии по следующим основным параметрам:

1. Согласованность финансовой  стратегии организации с его  базовой корпоративной стратегией.

2. Согласованность финансовой  стратегии организации с предполагаемыми  изменениями внешней финансовой  среды.

3. Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.

4. Внутренняя сбалансированность  параметров финансовой стратегии.

5. Реализуемость финансовой  стратегии.

6. Приемлемость уровня  рисков, связанных с реализацией  финансовой стратегии.

7. Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии. Вышеизложенные параметры оценки финансовой стратегии приведены в таблица 2.4.6.

Таблица 2.4.6

Основные параметры оценки финансовой стратегии ОАО МДМ банка

Наименование параметра	Оценка стратегии по заданному параметру
Согласованность финансовой стратегии организации с его базовой корпоративной стратегией.	Степень согласованности целей и этапов реализации этих стратегий достаточно высокая. Базовая корпоративная стратегия Банка может быть поддержана его финансовой стратегией в полной мере. Стратегические решения этих стратегий в разрезе стратегических объектов организации - стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц синхронны.
Согласованность финансовой стратегии организации с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.	Разработанная финансовая стратегия банка в полной мере соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов.
Согласованность финансовой стратегии организации с его внутренним потенциалом.	Объемы, направления и формы финансовой стратегии взаимосвязаны с возможностями формирования внутренних финансовых ресурсов банка, квалификацией финансовых менеджеров, организационной структурой управления финансовой деятельностью, организационной культурой финансовых менеджеров и другими параметрами внутреннего финансового потенциала банка.
Внутренняя сбалансированность параметров финансовой стратегии	При проведении такой оценки выявлено, что отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности анализируемого Банка согласуются между собой; эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению реализации финансовой стратегии.
Реализуемость финансовой стратегии	У Банка имеются хорошие возможности в формировании необходимого объема финансовых ресурсов из всех источников и во всех формах; максимально технологичны избранные для реализации инвестиционные проекты; на финансовом рынке имеется достаточный перечень финансовых инструментов, обеспечивающих формирование эффективного инвестиционного портфеля.
Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии.	Уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью банка обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности банка с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы банкротства.
Внеэкономическая эффективность реализации финансовой стратегии.	Учтен рост деловой репутации Банка, повышение уровня управляемости финансовой деятельностью структурных его подразделений; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности; более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).