Анализ Финансового планирования на предприятии

Стабилизация экономики и, как следствие, стабилизация курса рубля по отношению к иностранной валюте приводит к снижению оборота валютно-обменных операций физических лиц. Тем не менее, для банка данное направление работы с клиентами является стабильным источником дохода

С ростом стоимости коммунальных услуг в РФ у банков появился экономический интерес по обслуживанию оборота оплаты услуг за ЖКХ. Банки уже сейчас пытаются поделить рынок коммунальных платежей, который станет гораздо привлекательнее по мере завершения реформы ЖКХ. В этой связи Банк, обладающий разветвленной филиальной сетью, может занять уверенные позиции в данном сегменте рынка.

Меры, необходимые для успешного развития данного направления:

- осуществление приема  коммунальных платежей в кассах  банка, банкоматах (в том числе  с функцией приема наличных  денег) и средствами дистанционного  банковского обслуживания;

- разработка технологии  переводов, учитывающей специфику массового рынка;

- максимально эффективное  использование имеющейся у Банка  инфраструктуры дополнительных  офисов для увеличения объемов  принятых платежей;

- совершенствования системы  внутрибанковских переводов;

- открытие дополнительных офисов, специализирующихся на осуществлении переводов;

- внедрение системы дистанционного  банковского обслуживания для  увеличения безналичных конвертаций  по пластиковым картам;

- увеличение оборота и  доходов валютно-обменных операций  за счет перекрестных продаж по другим банковским продуктам, таким как валютные переводы, дорожные чеки и др.

- сотрудничество с успешными  игроками на рынке переводных  услуг (например, система переводов  «Юнистрим»).

7. Операции на финансовых  рынках - развитие российского межбанковского рынка, а также наблюдаемые тенденции постепенного удлинения сроков межбанковских кредитов позволяют рассматривать данный рынок как способ регулирования платежной и валютной позиции, а также регулирования ликвидности Банка.

Наблюдаемое планомерное повышение кредитного рейтинга России основными рейтинговыми агентствами улучшает инвестиционную привлекательность российских предприятий для иностранных инвесторов и в целом снижают риски вложений на фондовом рынке. В этих условиях Банк намерен проводить политику увеличения портфеля ценных бумаг, как для решения задач управления ликвидностью, так и для получения дополнительных спекулятивных доходов. Необходимым условием развития данного направления бизнеса Банка будет являться обеспечение заданной в Бюджете Банка доходности фондовых операций.

Публичные инструменты заимствований, такие как корпоративные займы, уже сегодня стали для российских предприятий распространенным способом привлечения финансовых ресурсов. Банк имеет успешный опыт андеррайтинга и необходимые составляющие для развития этого направления.

Таким образом, перспективными направлениями по улучшению финансовой устойчивости кредитной организации на финансовом рынке должны стать:

1. Повышение эффективности  работы института персональных  менеджеров на направлении клиентского бизнеса Банка.

2. Установление приоритета  в части развития розничных  услуг Банка и продажи стандартизированных  массовых продуктов.

3. Установление в качестве  целевого клиента на корпоративном  сегменте предприятий среднего и малого бизнеса.

4. Расширение сети продающих  площадок с основным ориентиром  на продвижение розничных продуктов, а так же кредитования малого  и среднего бизнеса.

5. Выход на рынок услуг  проектного финансирования.

6. Увеличение доли чистых  непроцентных доходов в структуре совокупных доходов Банка путем расширения номенклатуры и объемов предоставления комиссионных услуг клиентам.

7. Увеличение средних  объемов бизнеса в расчете  на одну точку продаж.

8. Обеспечение качественного  роста бизнеса Банка за счет  глубокого реинжиниринга и стандартизации ключевых бизнес-процессов, повышения качества и скорости обслуживания клиентов путем внедрения современных информационных технологий.

 

2.4 Разработка финансовой  стратегии ОАО МДМ банка

 

Существует несколько видов корпоративных стратегий развития:

1. Агрессивная стратегия. Призвана поддержать высокие  темпы роста производственной  деятельности. Возникает потребность  в значительном объеме средств  для обеспечения увеличения основных  и оборотных средств. Зона формирования  структуры и цены капитала, зона формирования дебиторской задолженности предприятия, зона инвестиционных вложений.

2. Умеренная. Ориентирована  на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста производственной  деятельности и требуемой финансовой  устойчивости компании. Возникает необходимость во взвешенном подходе к распределению средств компании на текущие и стратегические нужды. Зона сбалансированного размещения средств в активы компании, зона формирования кредиторской задолженности предприятия.

3. Оборонительная. Направлена на поддержание финансовой безопасности компании при выходе ее из кризисного состояния, обуславливающего сокращение объемов производства и продаж. Целью становится приобретение устойчивого положения в процессе формирования и использования денежных фондов. Зона финансового равновесия компании, зона формирования кредиторской и дебиторской задолженности предприятия.

 Банк выбирает умеренную  стратегию роста, которая ориентирована  на уравновешивание двух приоритетов - ограниченного роста деятельности и требуемой финансовой устойчивости компании.

Успех реализации стратегии зависит от общего усилия сотрудников банка. Сотрудники должны понимать и разделять принципы, заложенные в стратегии. Должны принимать ответственность за реализацию стратегических инициатив. Каждый сотрудник должен видеть свою личную роль в реализации стратегии и обладать необходимым объемом полномочий для принятия решений. Необходимо обеспечить эффективное взаимодействие в ходе реализации стратегических инициатив (коммуникации между головным банком, территориальными банками и отделениями).

Для достижения стратегических целей необходимо обеспечить баланс трех компонентов успеха. Первый компонент ориентирован на клиентов - это удобства и выгода, которые находят отражение в предложениях продуктов и услуг. Второй компонент - профессиональный и карьерный рост для сотрудников, которые мотивированы на результат, на долгосрочные отношения с банком. Третий компонент - стабильный уровень доходности инвестиций в капитал банка для акционеров. При этом нужно учитывать важность не столько высокого уровня рентабельности, сколько ее постоянства.

Необходимо сделать клиентоориентированность стержнем бизнеса. Перейти к персональному общению с клиентом, что позволит менеджерам в офисах понимать потребности конкретного человека в финансовых услугах и предлагать ему оптимальный набор инструментов для удовлетворения этих потребностей.

При реализации новой стратегии, необходимо делать ставку на розничный бизнес. Предполагается, что после реализации разрабатываемой стратегии целевая структура операционного дохода поменяется в пользу розницы.

Цель ОАО Новосибирского муниципального Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии Банка:

Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.

Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии являются:

-долгосрочная стабильность;

-умеренный риск;

-клиентоориентированность;

-стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка Банк ежегодно должен приносить минимальный доход на капитал на уровне 5% годовых сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание клиентов и минимизация ключевого риска - кредитного риска заемщиков банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

- персональный подход  к каждому клиенту;

- глубокое понимание потребностей  клиента;

- способность комплексно  предложить клиенту необходимый  набор продуктов.

Механизм реализации данного принципа - расширение полномочий и ответственности отделений и клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска. Исходя из данного принципа, отделения банка играю важную роль в стратегии развития (таблица 2.4.1).

Таблица 2.4.1

Роль отделений ОАО МДМ банка в разрабатываемой стратегии

Уровень отделения	Ответственность
Отделения Банка	1.Достиженеи бизнес целей  отделения 2. Внедрение клиентоориентировнной  модели бизнеса 3. Принятие кредитных  решений в рамках установленных  лимитов ответственности Отделение - самостоятельная бизнес-единица, с высоким уровнем полномочий и ответственности.
Территориальный банк	Анализ и сравнение деятельности отделений, распространение лучшей практики Открытие новых и закрытие неэффективных отделений Внедрение принципа состязательности между отделениями
Головной банк	Общий результат деятельности банка развитие центров компетенций Централизованные функции: развитие экспертизы и методология, управление финансами, операционная и ИТ-поддержка.

Таким образом, каждая структурная единица от операционного офиса до головного банка должна принять участие в реализации стратегии банка. Умение работать как в команде, так и в одиночку поможет сотрудникам добиться максимальных результатов. Делегирование полномочий из головного банка по подразделениям позволит более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии необходимо определить направления и произвести ряд мероприятий (таблица 2.4.2).

Таблица 2.4.2

Ключевые инициативы для реализации стратегии ОАО МДМ банка

Стратегические инициативы	Описание и необходимые мероприятия для реализации
Создание лояльной и мотивированной команды	Внедрение долгосрочной системы мотивации через корпоративный мотивационный фонд. Комплексное обучение сотрудников. Внедрение планов индивидуального развития роста, системы адаптации и наставничества. Формирование целевой корпоративной культуры. Основные принципы: 1. Связь системы мотивации  и корпоративной культуры со  стратегическими целями. 2. Вознаграждение за успешную  деятельность, а не за процесс 3. Долгосрочность 4. Простота и прозрачность 5 Стимулирование индивидуального  роста и развития
Внедрение клиентоориентированной модели	Пилотные проекты в стратегических отраслях. Наращивание отраслевой экспертизы. Развитие продуктового ряда в соответствии с потребностями целевых клиентов. Внедрение ответственности клиентских менеджеров за выполнение индивидуальных целей.
Повышение технологичности бизнеса	Внедрение CRM (клиенты, продажи, кросс-продажи). Внедрение системы дистанционного банковского обслуживания, соответствующей лучшим мировым практикам. Внедрение единой ИТ - платформы для обслуживания клиентов.

Описанные в таблица 2.4.2 направления являются ключевыми для реализации стратегии Банка. Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение эффективной модели бизнеса, новые технологии - залог успешного развития банка.