Характеристика исследуемой организации и ее деятельности

Из таблицы 4 видно, что компания в данный момент имеет не очень значительное, но преимущество. Некоторые показатели можно улучшить, это приверженность потребителя к компании и представительность компании. После проведения мероприятий  итоговая оценка может возрасти.

Кроме конкурентного  преимущества, что, по сути, является проекцией  текущего состояния и достигнутых  результатов, для выбора стратегии  необходимо правильно оценить потенциал  компании (полученные данные представлены в таблице 5).

Результаты  оценки стратегического потенциала, занесенные в таблицу 5,  дают обнадеживающие результаты, которые при правильной реализации преимуществ могут обеспечить достойное место в отрасли. Основной потенциал для роста заложен  в создании гибкой системы управления, что потребует значительных финансовых и временных ресурсов, но будет жизненно необходимо для успешного присутствия в отрасли.

Таблица 5 - Оценка стратегического потенциала

Показатели	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3
1.Возможности выхода на новых  клиентов	6	6	6
2.Филиальная сеть	4	4	5
3.Фининсовая прочность	4	5	4
4. Универсальность персонала	5	5	5
5.Возрастной состав персонала	4	4	4
6.Политическое лоббирование интересов	5	5	5
7.Гибкость системы управления	6	6	6
8.Репутация	5	5	5
9.Опыт работы с широким ассортиментом  услуг	6	6	6
Итоговая оценка	5,0	5,2	5,1
Средняя	5,1

 

Анализируя  общее состояние внутренней среды  организации можно увидеть, что  у компании достаточно сильные позиции. Они не позволяют чувствовать  себя единоличным лидером, но вселяют  уверенность в стабильном будущем  и обеспечивают большую степень  свободы, чем могут позволить  себе конкуренты.

Подсчитав значения координат, необходимых для  проведения анализа стратегии SPACE методом  получим следующие значения:

X = (ПО + КП) -  6 = 2,7 (3,8+4,9-6 = 2,7)

Y = (УБ + СП) – 6 = 2,8 (3,7+5,1-6 = 2,8)

Таким образом, видно, что в данной отрасли Компания МП «Нижегородпассажиравтотранс» попадает в квадрат, соответствующий следующему стратегическому потенциалу:

1. поглощение  конкурентов, партнеров.

2. развитие  рынка – выход на новых потребителей.

При принятии решения о выборе стратегии имеет  смысл обратить внимание на возможные  изменения, отмеченные экспертами. В  результате анализа результатов  замечены перспективы изменения  ситуации по привлекательности отрасли  и условиям для бизнеса, а также  пути улучшения конкурентной позиции.

Реально анализируя ситуацию, и исходя из решения  об активном участии в развитии бизнеса, проведем выбор стратегии поведения  компании:

- стратегии  сокращения и ликвидации противоречат  самому принципу активного участия;

- стратегию  сокращения издержек можно применить  и сократить разросшиеся косвенные  издержки.

- стратегия  развития филиальной сети применима   и отдел развития постоянно  изучает рынок транспортных услуг  в поисках новых потенциальных  местоположений филиалов.

- усиление рыночной позиции, на возможность которой указали эксперты, будет способствовать продвижению компании.

Таким образом, в сложившихся условиях  для  завоевания лидерской позиции среди  конкурентов необходимо:

- удержание  конкурентоспособного уровня цен 

- развитие  клиентоориентированности

- активная  реклама. 

Компания  ООО «ПЭК» занимает устойчивое положения на стадии роста. Устойчивое положение определяется не только стабильностью работы на рынке транспортных услуг и репутацией, но и постоянным стремлением к расширению рынка и разумной оценке своих сильных и слабых сторон.

 

 

 

 

III. SWOT - анализ.

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил ООО ПЭК и  ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ. 
 
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).  
 
 Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;  
 
 Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;  
 
 Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества для организации на рынке;  
 
 Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.  
 
Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину ситуации на рынке грузоперевозок моей фирмы, принимать взвешенные решения, касающиеся разработки рекламной кампании. 
 
Матрица SWOT-анализа грузовых перевозок ООО ПЭК

S (силы)	W (слабости)
– рост заработной платы работников;	– высокая степень износа основных фондов организаций;
– относительно большая доля транспорта	– убыточность деятельности;
– выгодное географическое положение;	– низкий уровень менеджмента на предприятиях отрасли;
– развитая сеть транспортных коммуникаций.	– низкие темпы инвестиционных вложений.
O (возможности)	T (угрозы)
– расширение деятельности отраслей, требующих перевозок;	– рост цен на топливо;
– рост объемов международных перевозок;	– финансовый кризис, снижающий активност экономической деятельности в реальном секторе    экономики;
– развитие пассажирских перевозок.	– слабая поддержка государства.

 

Сильные стороны отраслей транспортного  комплекса незначительны. Географическое положение и развитая сеть транспортных коммуникаций обуславливают возможность  роста транспортной активности. Небольшой, но стабильный прирост заработной платы  позволяет обеспечить улучшение  качества персонала. Достаточно высокая  доля транспорта в ВРП области (25 %) отражает потенциал, заложенный в  отрасли. Все это вместе не перекрывает  негативного влияния слабых сторон отрасли. 
 
Слабые стороны, т. е. факторы, снижающие эффективность деятельности транспортных организаций, сильнее всего отражаются на материальной и финансовой сторонах деятельности. 
 
Сильная степень износа транспортных средств, а так же снижение их количества не обеспечивает потребности в перевозках. 
 
Денежный поток инвестиций не обеспечивает восстановления основных фондов, что приводит к снижению качества услуг, оказываемых транспортными предприятиями, и, как следствие, приводит к убыточности деятельности. Невысокий уровень менеджмента на предприятиях не позволяет исправить вышеуказанные негативные аспекты. 
 
Возможности транспортного комплекса тесно связаны с ростом экономической активности остальных отраслей области. Рост объема перевозок и грузооборота, несмотря на ухудшение и материальной базы транспортныхпредприятий, и на их убыточность, показывает необходимость развития данной отрасли и экономическую оправданность инвестиций. 
 
На данном этапе основные угрозы, которые реально могут затормозить динамику транспорта, соотносятся с кризисом на финансовых рынках. Они сдерживают развитие реального сектора экономики в целом, в том числе снижают возможность инвестиционной деятельности на транспорте. 
 
Выявленные в ходе SWOT-анализа факторы внешней и внутренней среды характеризуют основные моменты развития грузовых перевозок ООО ПЭК, однако для формирования конкурентных позиций отрасли необходима их количественная оценка,производимая при помощи специализированного программного обеспечения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                   IV. План маркетинга деятельности организации

Для продвижения  компании на рынке были предложены следующие мероприятия, представленные в таблице 6. В ней же проведена  оценка возможностей/угроз выбранных  идей.

Таблица 6 - Выявление  существующих возможностей и угроз  при реализации идей

№	Мероприятия	Возможности	Угрозы
1	Расширение автопарка	Закупка нового подвижного состава.	Скачки курсов валют
2	Появление новых заказчиков	Быстрое географическое покрытие рынка	Снижение активности клиентов, за счет смещения ее в сторону конкурентов
3	Совершенствование технологии обслуживания	Создание максимально удобных  условий для клиентов	Расширение конкурентами услуг

 

Для принятия решения о реализации или отказе от предложенных мероприятий необходимо проанализировать возможности и  угрозы (полученные данные представлены в таблицах 7 и 8), с которыми предстоит  столкнуться при их реализации. В  качестве примера приведем оценку перспективности  одного из мероприятий – совершенствование технологии обслуживания.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 - Матрица  возможностей

Вероятность реализации   Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	Формализовать предложения для клиентов, расширить транспортные услуги, дополнительный сервис, максимально использовать бюджеты  по продвижению.
Средняя
Низкая

 

Таблица 8 - Матрица  угроз

Вероятность реализации   Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая		Расширение конкурентами транспортных услуг
Средняя
Низкая

 

В результате анализа составленных матриц можно  прийти к выводу, что угроз у  данного мероприятия практически  нет, а возможность есть. Следовательно, идею по формированию предложения для  клиентов, это расширение транспортных услуг, дополнительный сервис,  максимальное использование бюджетов для продвижения, имеет смысл принять к использованию.

Проведя аналогичное исследование для остальных  предложенных мероприятий можно  прийти к выводу, что жизнеспособными  оказываются следующие из предложенных мероприятий:

- поиск новых заказчиков (активизировать работу с клиентами, используя рекламу)

- расширить автопарк

- совершенствовать технологии обслуживания (динамично развивать клиентоориентированность).

Для реализации предложенных мероприятий необходимо оценить ключевые факторы отрасли  и положение фирмы относительно этих ключевых факторов. К оценке этих параметров были опять привлечены эксперты.

Развитие  предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени  определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело  определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и  лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех, “минимальных” факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого  необходимо проанализировать, какие  параметры внутренней среды организации  важны для осуществления деятельности в данной отрасли и степень  их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у  нас и главного конкурента, что  у нас лучше, а что хуже и  на чем следует сосредоточить  свое внимание (данные представлены в  таблице 9).

Ключевые  факторы отрасли выявляются в  ходе “мозговой” атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия. Рассматривается не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий  данной отрасли. Главный девиз - “Что важно с точки зрения лучшего  удовлетворения потребностей целевой  группы?” и “Иначе, чем все  остальные”. Всё внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас, и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает  приток энергии, идей и мотиваций, что  позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно “ вытянуть себя из болота”. Особенно это важно  для тех фирм, которые находятся  в кризисной ситуации. Рассмотрим ключевые факторы отрасли в таблице 9.