Анализ внешней стреды

Сопоставление сильных  и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как возможно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка  применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 1.2.1) [5, с.64].

 

 

 

Таблица 1.2.1

Матрица SWOT-анализа

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Как воспользоваться возможностями?	2. За счет чего можно  снизить угрозы?
Слабые стороны	3. Что может помешать  воспользоваться возможностями?	4. Самые большие опасности  для фирмы.

  

 

Заполнив такую матрицу  можно увидеть результат:

- определены основные направления развития предприятия;

- сформулированы основные  проблемы предприятия, подлежащие  скорейшему решению для успешного  развития бизнеса.

Метод анализа внешних  стратегических факторов. В данном методе используется матрица анализа внешних стратегических факторов (таблица 1.2.2) [13, с.87], предназначенная для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, нужно определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании.

Примером экономических  тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или  значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение [11, с.129].

 

 

Таблица 1.2.2

Матрица анализа внешних стратегических факторов

 

Непосредственное окружение  компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Технологические	Политико-правовые	Социокультурные
	1	1	1	1
	2	2	2	2
	3	3	3	3
Правительство
Местная общественность
Поставщики
Конкуренты
Клиенты
Кредиторы
Работники
Торговые ассоциации

 

 

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 1.2.3) [13, с.88]. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе [11, с.131].

 

 

Таблица 1.2.3

Матрица определения  приоритетных внешних факторов

 

		Степень влияния на компанию
		Высокая	Средняя	Низкая
Вероятность появления	Высокая	Высокий приоритет	Высокий приоритет	Средний приоритет
	Средняя	Высокий приоритет	Средний приоритет	Низкий приоритет
	Низкая	Средний приоритет	Низкий приоритет	Низкий приоритет

 

 

 Метод составления профиля среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем. В  таблицу профиля среды  [9,с.72] выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

- важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

- влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

- направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень  важности фактора для организации. По этой оценке руководство может  заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [9,с.72].

Метод анализа  конкурентной среды. Метод анализа конкурентной среды применяется для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Матрица конкурентов, представленная в таблице 8 [13, с.115] определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в  первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2 - второстепенный недостаток, 1 - основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов [14, с.58].

 

         2. Анализ внешней среды ООО «Мечел-Сервис»

         2.1 Характеристика организации ООО «Мечел-Сервис»

 

ОАО «Мечел» - успешная торговая компания, реализующая металлургическую продукцию предприятий группы в более чем 30 экономически лидирующих регионах России, в странах СНГ, в Восточной и Центральной Европе.

Бизнес «Мечел» состоит  из четырех сегментов: горнодобывающего, металлургического, ферросплавного и  энергетического, включающие в себя предприятия в 12-ти регионах России, а также в США, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» объединяет производителей угля, железорудного концентрата, стали, проката, ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии.

Также в состав «Мечел» входят три торговых порта, и собственный транспортный оператор. Продукция «Мечел» реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится свыше 80 тыс. человек.

Горнодобывающий сегмент  включает производство и продажу  концентрата коксующегося и энергетического угля, железорудного концентрата, которые являются основным сырьем для производства стали.

«Мечел»  занимает третье место в России по добыче угля и  является крупнейшим российским производителем твердых коксующихся углей – доля на этом рынке к настоящему моменту составляет около 60%,  при этом предприятие контролирует более 25% мощностей по обогащению коксующегося угля в России.

В состав горнодобывающего сегмента «Мечел»  входят:

- Угольная компания  «Южный Кузбасс»;

- Холдинговая компания «Якутуголь»;

- Угольная компания  «Мечел-Блустоун» (США);

- Коршуновский ГОК. 

В 2008 году предприятия  горнодобывающего сегмента «Мечел»  произвели около 26,5 млн. тонн угля, в  том числе более 15 млн тонн коксующегося и более 11 млн. тонн энергетического, а также 4,7 млн тонн железорудного концентрата.

Деятельность предприятия  в металлургическом секторе включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей  стали, а также ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, включая метизы и штамповки.

В 2008 году предприятия  металлургического сегмента «Мечел»  произвели около 6 млн. тонн стали,, около 5,4 млн тонн металлопроката, 3,5 тыс. тонн чугуна, более 3,3 млн. тонн кокса, 719 тыс. тонн метизной продукции.

В состав металлургического  сегмента компании входят: Челябинский  металлургический комбинат, «Ижсталь», Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская Кузница», Вяртсильский метизный завод, Московский коксогазовый завод, «Мечел Тырговиште» (Румыния), «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния), «Дактил Стил Бузэу» (Румыния), «Оцелу Рошу» (Румыния), «Мечел Нямунас» (Литва).

Компания является лидером  в России по производству сталей специального назначения, для выработки которых постоянно нуждается в различных видах ферросплавов.

В состав ферросплавного сегмента компании входят: Комбинат «Южуралникель», Братский завод ферросплавов, Тихвинский ферросплавный завод,  ГОК «Восход» (производит концентрат хромовой руды, расположен в Казахстане).

В настоящее время  все предприятия ферросплавного сегмента консолидированы в структуре  компании Oriel Resources Ltd., акции которой  принадлежат «Мечел». В 2008 году предприятия  произвели 16 тыс. тонн никеля, 91 тыс. тонн ферросилиция и, начиная со второго квартала, – 58 тыс. тонн феррохрома.

Энергетический сегмент  «Мечел», включающий в себя один сбытовой и два генерирующих актива, позволяет  снабжать предприятия группы электроэнергией, а также получать прибыль от поставок конечной продукции третьим лицам.

В энергетический сегмент  «Мечел» входят: Южно-Кузбасская ГРЭС, ТЭЦ «Топлофикация Русе» (Болгария), Кузбасская энергосбытовая компания.

В 2008 году «Мечел» произвел: более 4 млрд кВт.ч. электрической энергии  и свыше 6 тыс. Гкал тепловой энергии.

Горнодобывающие, металлургические, ферросплавные и энергетические предприятия «Мечел» образуют единый вертикально интегрированный комплекс. Подобные комплексы со сбалансированной производственной цепочкой обеспеченные собственной сырьевой и энергетической базой более эффективны с точки зрения экономики и в меньшей степени зависят от колебаний рынка.

Татарстанское отделение ООО «Мечел-Сервис» занимается реализацией продукции, производимой предприятиями стальной группы «Мечел», а также рядом других отечественных и зарубежных производителей.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис», учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис».

Сокращенное наименование Общества - «Мечел-Сервис». Фирменное  наименование Общества - Общество с  ограниченной ответственностью «Мечел-Сервис».

ООО «Мечел-Сервис» осуществляет продажу:

- арматуры, катанки, кругов;

- нержавеющего листа и сорта

- качественного проката; 

- листа рядовых марок  стали; 

- проволоки, сетки,  гвоздей; 

- канатов поковки,  штамповки. 

Общество создано на неограниченный срок. Участники ООО  не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов, или принадлежащих им долей. При регистрации предприятия  внесено  100% уставного капитала, в материально-вещественной форме.