Анализ мотивации персонала ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ»

      Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем  оплаты труда для каждого функционального  направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. ¹³

      Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому  корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

      Четвертое: за основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом  деятельности, позволяющим сократить  расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

      Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда  и финансово-экономическое положение  предприятия.

      Исходя  из вышеуказанной концепции, автор  предлагает следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации  ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ».

      Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

      С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении  постоянной составляющей:

      определить  квалификационные уровни работников в  рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с  интервалом 0,25, таким образом, будут  иметь место пять должностных  уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

      Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация, профессиональный опыт, стаж работы, ответственность, овладение смежной профессией, психологическая нагрузка, физическая нагрузка, условия труда.

      По  каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

      Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

      1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

      2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Автор предлагает за основу  принять систему месячных бонусов  (критериев) и установить следующие  критерии начисления долей или  бонусов;

      а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

      б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

      в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и  энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

      Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу, нарушение технологии, брак, поломка механизмов, инструмента, нарушение дисциплины, нарушение принципов организационной культуры.

      3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале  (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

      4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

        Автор не ставит целью получить  экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента  – платить высокую зарплату.

      Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты  зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для  менеджмента с целью создания базы для совершенствования и  развития предложенного подхода.

      Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

        ЗП = П (КДУ) + П/,

      где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

        П/ - переменная составляющая;

      ЗП  – зарплата;

        соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

      В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему  оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

      1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

      2. Переменной (А) – на основе  оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

      3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

      Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

      Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 7:

      Таблица 7.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

      В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой  и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

      Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

      Менеджмент  определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы –  участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

      Таким образом, переменная «Б» – это  процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход  работника включает:

      1. Должностной оклад на основе  уровня исполнения или функционала; 

      2. Оценку личного результата, влияющего  на общий итог деятельности  предприятия при выполнении задач,  связанных непосредственно с  зоной его полномочий;

      3. Оценку его вклада в конечный  результат хозяйственной деятельности  предприятия на основе оценки  вклада структурного подразделения  и работника в составе данного  подразделения (% дохода предприятия).

      Данная  система обеспечивает:

      1. Выполнение работником функциональных  обязанностей, что обеспечивает  бесперебойную работу всего предприятия  в плановых заданиях;

      2. Проявление инициативы, ответственности  работника с целью улучшения  показателей в рамках его функционала;

      3. Заинтересованность работника в  проявлении инициативы, обеспечивающей  эффективную деятельность подразделения  и предприятия в целом для  получения дивидендов.

      Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

      Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

      Таким образом, автор предложил путь совершенствования  системы мотивации труда, как  в условиях настоящего положения  предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления. 
 
 

      Заключение 

      Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

      Целью данной работы было изучение, анализ и  совершенствование системы мотивации персонала ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ».

      Исследования  подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы  на достижение целей предприятия.

      В работе были раскрыты теоретические  вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены  классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

      Проанализированы  основные показатели хозяйственной  деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации  на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ЗАО «Компания «СТРОЙИНВЕСТ» оплата труда персонала, используется неэффективно.

      Во  второй главе были разработаны предложения  по совершенствованию системы мотивации  персонала, в части улучшения  оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы:

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008.
2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под общ. ред. В.И. Стражева. – Минск.: Выш. шк., 2007. – 480 с.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. – 133 с.
5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 464 с.
6. Кравченко К. Организационная культура промышленного предприятия/ Человек и труд. №6. 2006. С. 73–76.
7. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2009. – 162 с.
8. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации/ Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276–286.
9. Омаров М., Перевозчикова В. Вариант многофакторной модели оплаты труда / Человек и труд. №9. 2006. С. 59–60.
10. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / Человек и труд. №8. 2006. С. 65–66.
11. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198–206.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
13. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 224 с.