Анализ места и роли маркетинга в банковской деятельности

	На 1.01.2010	На 1.01.2011	На 1.01.2012
Валовая прибыль	14329	3391	68797
Фонды банк	151873	406595	372010
Маржа прибыли	0,021	0,007	0,125
Эффективность использования  активов	0,238	0,126	0,112
Мультипликатор капитала	18,837	9,181	13,194

 

1. Рассчитаем общий изменения  размера прибыли = П — П0,

где П — прибыль отчетного (текущего) года;

П0 — прибыль предыдущего периода.

ΔП2010 = 3391 – 14329 = — 10938

ΔП2011 = 68797 – 3391 = 65406

2. Рассчитаем влияние на прибыль изменения собственного капитала = собственный капитал отчетного (текущего) периода*собственный капитал предыдущего периода*маржа прибыли отчетного (текущего) периода*уровень эффективности использования активов отчетного (текущего) периода*мультипликатор капитала отчетного (текущего) периода.

П2010 = (406595 – 151873) · 0,007 · 0,126 · 9,181 = 2124

П2011 = (372010 – 406595) · 0,125 · 0,112 · 13,194 = — 6397

3. Рассчитаем влияние на прибыль изменения размера маржи прибыли:

(Марж прибыли 2011-маржа прибыли 2010)*фонд банка за 2010*эффект. использования активов2011*мультипликатор капитала2011.

П2010 = (0,007 – 0,021) · 151873 · 0,126 · 9,181 = — 2443

П2011 = (0,125 – 0,007) · 406595 · 0,112 · 13,194 = 70872

4. Рассчитаем влияние на прибыль для изменения уровня эффективности использования активов:

 (Эффект. использования активов 2011уровень эффективности -использования активов предыдущего периода)*фонд банка 2010* маржа прибыли 2010*мультипликатор капитала2011.

П2010 = (0,126 – 0,228) · 151873 · 0,021 · 9,181 = — 3274

П2011 = (0,112 – 0,126) · 406595 · 0,007 · 13,194 = — 551

5. Расчет влияния на прибыль изменения мультипликатора капитала:

(мультипликатор капитала2011- мультипликатор собственного капитала2010)* фонд банка 2010* маржа прибыли 2010* эффект. использования активов2011.

П2010 = (9,181 – 18,837) · 151873 · 0,021 · 0,238 = — 7345

П2011 = (13,194 – 9,181) · 406595 · 0,007 · 0,126 = 1482

Факторный анализ прибыли  за 2010 год показал, что увеличение фондов банк на 254,7 млн. руб. способствовало росту прибыли на 2 млн. руб. Отрицательное  воздействие на величину прибыли  оказало:

• снижение мультипликатора капитала на 9,656 способствовало уменьшению прибыли на 7,3 млн. руб.;
• снижение эффективности использования активов на 0,102 способствовало уменьшению прибыли на 3,3 млн. руб.;
• снижение удельного веса прибыли на 0,014 способствовало уменьшению прибыли на 2,4 млн. руб.

В 2011 году положительными тенденциями  является:

• увеличение удельного веса прибыли на 0,118, которое увеличило прибыль на 70,9 млн. руб.;
• увеличение мультипликатора капитала на 4,013, которое увеличило прибыль на 1,5 млн. руб.

Отрицательными тенденциями  является:

• снижение фондов банк на 34,6 млн. руб. способствовало снижению прибыли на 6,4 млн. руб.;
• снижение эффективности использования активов способствовало уменьшению прибыли на 551 тыс. руб.

Для более тщательного  анализа воспользуемся дополнительными  показателями эффективности (см. табл. 5) и проведем детализацию факторов, которые влияют на эффективность деятельности банк .

Коэффициент  (см. табл. 5) показывает, что доходность работающих активов достаточно высока, что в некотором роде компенсирует снижение эффективности использования ресурсов и обеспечивает прибыль банку.

   Таблица 5. Дополнительные показатели эффективности

Определение показателя и  формула расчета	Оптимальное значение, %	Значение, %
		На 1.01.2010	На 1.01.2011	На 1.01.2012
Прибыль/ Доходные активы	1,0-3,0	4,3	7,5	6,8
разность	—	5,8	8,4	7,7
Основные доходы/Основные  расходы	110,0 - 125,0	143,0	219,7	217,8

 

Возрастание показателя  и в 2010 году обусловлено  повышением кредитного риска клиентов банк при их агрессивной политике, а также высокой долей онкольных  обязательств. Соответственно, это объясняет высокий процент покрытия основных расходов основными доходами.

Уровень прочих расходов банк достаточно высок, хотя наметилась тенденция их сокращения. Благодаря эффективному управлению разницей по доходным и расходным операциям плохое качество управления издержками компенсируется. В банке наблюдается высокая эффективность управления внутрибанковскими резервами. Доля основной маржи в собственных средствах или размер добавленной стоимости находится на высоком уровне и продолжает расти: в 2010 году 44,9% в 2011 году — 62,8%, что свидетельствует об эффективном управлении разностью. Показатель привлечения доходов на 1 рубль собственных средств в 2010 году был ниже оптимального уровня, что говорит о неполном использовании возможностей по привлечению и размещению средств, но в 2011 году ситуация улучшилась и величина доходов достигла оптимального значения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выводы и рекомендации по совершенствованию деятельности ВТБ 24 ЗАО

Анализ финансовой деятельности ВТБ 24 (ЗАО) позволяет разработать  следующие предложения:

1. На регулярной основе  проводить анализ потенциальной  и имеющейся клиентской базы.

2. Разработать систему сбора и анализа информации об услугах, предоставляемых банками-конкурентами.

3. Проводить диагностику финансового состояния предприятий районов, не использующих кредитные услуги банка.

4. Повышать качество банковского  сервиса и скорость операционного  обслуживания.

Наиболее существенным направлением развития банковского менеджмента  выступает использование его  концепции в управлении рисками  банковской деятельности.

Динамика развития финансово-банковской сферы заставляет более внимательно  относиться к деятельности финансовых институтов. В этой связи риск-менеджмент приобретает особую роль в управлении банком: он становится не только средством предотвращения убытков, но и способом создания дополнительной акционерной стоимости. Особенности российской экономики не позволяют в полной мере применять устоявшиеся на западе алгоритмы интегрированного управления рисками. Несмотря на это, в перспективе следует ожидать более широкого использования интегрированного подхода к риск - менеджменту в системе банковского управления.

Во-первых, банки должны учитывать  существующий ландшафт рисков при занятии  новых рисковых позиций, непрерывно контролировать их и при необходимости  использовать методы активного управления. В этом заключается горизонтальная интеграция риск - менеджмента, т. е. обобщение различных видов риска (рыночного, кредитного, ликвидности, операционного и т. д.). В настоящее время существует ряд устоявшихся и достаточно эффективных подходов к управлению отдельными видами рисков (в особенности рыночного и кредитного). Проблемой является учет взаимосвязей и взаимовлияния рисков в рамках банковского портфеля в целом. В области горизонтальной интеграции риск - менеджмента лежит потенциал максимально полного и прагматичного учета всех форм риска при осуществлении банковских операций.

Во-вторых, рисковые позиции  оказывают влияние на финансовую отчетность, соответствие нормам банковского  надзора, размер оплаты труда и т. д. Это означает, что риски должны учитываться в деятельности различных структурных подразделений, не связанных непосредственно отношениями власти и подчинения, что может быть обобщено понятием диагональной интеграции риск - менеджмента. Широко известны проблемы адекватной компенсации трейдерам и топ - менеджерам на основе их вклада в прибыль и рисковую позицию банка. Диагональная интеграция позволяет оптимизировать процесс решения такого рода проблем.

Наконец, разграничение компетенций  и доступа к информации в области  риска требует взаимодействия front-office, middle-office и back-office. Front-office, отвечающий за отношения с клиентами и принимающий решения о совершении сделок, не должен иметь возможность осуществлять финансовый учет или анализ результативности своих операций. Middle-office отвечает, в частности, за мониторинг и анализ риска, а также разработку мер активного управления. Back-office осуществляет рутинные операции ведения внутреннего и внешнего учета, расчета налогов и составления отчетности. Несмотря на необходимость строгого разделения функций back-office, midde-office и front-office, первоочередной задачей является обеспечение доступа к информации всем участникам процесса управления рисками. Поэтому важна вертикальная интеграция риск - менеджмента, связанная с консолидацией данных о риске и гарантирующая свободный обмен информацией, необходимой для анализа и принятия решений на каждом из исполнительных уровней.

Широко распространенная концепция «образцовой практики»  риск- менеджмента состоит из трех частей: политика, методология и инфраструктура.

Образцовая политика формулируется  исходя из миссии банка, за которой  скрывается основная цель управления - повышение стоимости компании. Данная цель трансформируется в определенные требования к доходности и уровню риска банка. Способность банка к принятию риска может определяться как максимальный размер убытков, которые банк может понести. Последние, в свою очередь, определяют приемлемые кредитные рейтинги дебиторов банка; объем позиций, подлежащих обязательному хеджированию, и т. д. Таким образом, рисковая политика охватывает все организационные единицы банка. Кроме того, составной частью образцовой рисковой политики являются требования к раскрытию рисковой информации (объем, частота, ответственные сотрудники).

Основным элементом методологии  является аналитическое моделирование, позволяющее измерять риски на уровне банковского портфеля в целом  в соответствии со сформулированной рисковой политикой. Кроме того, образцовая методология предполагает наличие  развитых аналитических инструментов для ценообразования и оценки эффективности.

Образцовая политика и  методология предоставляют конкурентные преимущества только при наличии  риск - ориентированной организационной структуры и системы корпоративного управления, использовании риск- ориентированных информационных технологий, применении риск- ориентированной системы оплаты труда. Все это может быть объединено понятием образцовой инфраструктуры риск - менеджмента.

Диверсификация банковского  обслуживания путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов - магистральное направление развития банковского менеджмента.

Организационная структура  банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной  стратегии менеджмента. Очень часто  недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки  к кризисным ситуациям. Поэтому  выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных  видов услуг, ставят перед собой  различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут  варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

На основе маркетинга банковских услуг осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей, определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения новых видов услуг позволяет  на следующем этапе исследования рынка провести тщательный анализ деятельности конкурентов - действующих на рынке  фирм, оказывающим услуги тем группам  потребителей, которые представляют для банка наибольший интерес  как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его потенциальном рынке. Затем  разрабатываются конкретные инвестиционные проекты, способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или  венчурные в долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых услуг.

При планировании совместной деятельности важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли  от дочерней фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего объема услуг обеспечивает рост суммарной  прибыли и является основной причиной, побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого холдинга.

Банк должен сопоставить  размеры необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре  банка. При этом банк должен учитывать  огромный выигрыш во времени, которое  может потребоваться до достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое подразделение  в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов. Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной  работе в условиях самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится  от проблем управления, стимулирования и содержания новых служб при  банке.