Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности

   Проведем сравнение конкурентоспособности компаний ГКРТ и НордВинс (НВД), так как именно эта компания занимает лидирующее положение на рынке импортного пива.

   Компания «НордВинс» потеряла в 2009 г. Одного из лидеров своего импортного портфеля – бренд «Корона», который был передан «Балтике».

   Компания НВД построила в Подмосковье пивной завод, поэтому фокус маркетинговой и сбытовой активности сместился в сторону брендов, производимых на данном заводе, которые входят в совершенно иной, низкий, ценовой сегмент рынка пива. Поэтому фокусировать внимание на высоком ценовом сегменте (импорт) при концентрации основного внимания низкому ценовому сегменту (отечественное пиво) практически невозможно.

   Кроме того, у ГКРТ есть собственные пивные бренды – это западные бренды, но принадлежащие «Русской традиции». Они производились и производятся на Западе, но принадлежат ГКРТ, и, следовательно, переход в лицензионное использование им не грозит. Это такие бренды, как «Пражечка» и «Черновар», «Гротверг» и «Либенвайс». Пиво «Либенвайс» уже два года подряд признается германским союзом сельхозпроизводителей (аналог медалей ВДНХ) лучшим пивом в Германии.

   Благодаря высококвалифицированному персоналу и хорошим отношениям с партнерами в условиях финансовых проблем розничных сетей, ГКРТ снизила размер дебиторской задолженности при увеличении объёмов продаж, тогда как у конкурентов размер дебиторской задолженности превышает прошлогодний в 2-2.5 раза.

   У компании ГКРТ грамотно выстроена структура сбыта, что подтверждается растущей из года в год долей рынка (см. табл. 1).

   Компания развивается начиная с 2000 г. в соответствии с разработанными стратегиями на три года, а видением – на 5 лет. Таким образом, стратегии компании постоянно корректируются в зависимости от ситуации на рынке и основываются на прогнозировании, то есть видения будущего положения в отрасли. При прогнозировании рассматриваются все возможные варианты, что дает возможность компании, в случае наступления каких-либо неблагоприятных событий, быстро перестроиться под сложившуюся ситуацию.

   Производство пива в условиях кризиса, как уже отмечалось ранее, сократилось, и главным ключевым фактором значительного снижения производства пива является резкий рост акцизов на пиво. Этот фактор сыграл огромную негативную роль и для ГКРТ. Также негативным фактором стали аномально холодная зима в большинстве регионов России, которые затрудняли доставку продукции.

   В то же время существуют такие негативные факторы внешней среды, как влияние кризиса, который уменьшает спрос, снижает число клиентов и тем самым усиливает конкуренцию. Это обстоятельство прежде всего приводит к усилению борьбы за потребителей, которых в условиях кризиса компании стараются удержать. Далее следует отметить, что компании, занимающие эту же позицию на рынке, стараются привлечь более квалифицированных специалистов и иногда переманивают их из компаний-конкурентов, обещая более выгодные условия. ГК « Русская традиция» сохраняет свои кадры и в период кризиса не сильно сократила свой штат, что является безусловно плюсом.

   Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что ГК «Русская традиция» является конкурентоспособной в своей отрасли в сегменте импортного пива. У компании есть потенциал развития в будущем, и при правильном управлении компания может стать лидером в своей сфере деятельности и занять большую долю рынка, нежели имеет сейчас.

 

2.4 Практические рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности

   Пути повышения конкурентоспособности:

1. Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить рестайлинг и активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей зонтика ГКРТ, а также заняться развитием лицензионных марок. Компании стоит выпустить абсолютно новую дифференцированную марку в лицензионном и премиальном сегменте.

2. Проведение новой  инновационной маркетинговой политики, использование ярких образов  и выгодных предложений. Проведение  маркетинговой политики, задача которой является разграничение потребительских аудиторий, для каждой из которых создавать самостоятельные бренды. Цель маркетинговой стратегии - полностью удовлетворять требования всех категорий потребителей, которые хотят получить не только качественное пиво, но и тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает индивидуальность.

3. Внедрение нового  метода сокращения издержек - проекта  "Бережливое производство", разработанную  японскими автомобилестроителями.  Эта система - тандем инструментов повышения эффективности и производственной культуры, которая поддерживает постоянное совершенствование. Система решает следующие задачи. Во-первых, необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции. Во-вторых, создать гибкое производство - получить возможность выпускать как можно больше видов продукции у себя, а не везти её с других заводов компании. И, в-третьих, сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника". "Бережливое производство" позволяет находить внутренние резервы для сокращения издержек, не теряя высокого качества продукции.

4. Другая альтернатива заключается в строительстве или приобретении в Чехии или Германии завода по производству пива. При строительстве завода у компании уменьшатся издержки по доставке товара, исчезнет необходимость платить таможенные пошлины. Несомненным плюсом является и то, что при появлении завода в Европе, у компании возникнет возможность работать на рынке Евросоюза. Такой шаг расширит сферу бизнеса компании, а, следовательно, откроет для освоения новые рынки и увеличит число покупателей.

   Долгосрочные контракты с поставщиками пива в Европе и партнерами в России обеспечили стабильный рост и развитие компании. С момента принятия первой Стратегии развития компании в 2002 году ГК «Русская традиция» осуществляет последовательное достижение целей в соответствии с поставленным задачами. В конце 2008 года компания приняла IV редакцию «Стратегии» и определила приоритеты своей работы вплоть до 2015 года, а именно:

- Расширение ассортиментного портфеля

- Продвижение брендов на рынке РФ

- Развитие дилерской сети

- Совершенствование инфраструктуры

- Организационно-кадровое развитие

- Развитие ресторанного проекта

- Укрепление партнерских связей в России и за рубежом

 

 

                                               Заключение

   Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

   Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

В настоящее время  российский рынок пива характеризуется  постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует перенасыщение рынка марками пива, повышение их качества, улучшение их вида, активация конкурирующих фирм в отрасли.

   В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Компании, конкурирующие в отрасли, стремятся к тому, чтобы занять "свободные места", что позволило бы им увеличить свою конкурентоспособность.

   Группа компаний «Русская традиция» на сегодняшний день занимает первое место в отрасли по объему доли рынка импортного пива. Это обусловлено следующими факторами:

• диверсифицированный портфель брендов;
• создание и продвижение новых сортов продукции;
• высокий уровень качества продукции;
• стабильный и профессиональный коллектив;
• собственный офисно-складской комплекс;
• развитая дилерская сеть в регионах России;
• прямые продажи в Московском регионе;
• сотрудничество с крупнейшими торговыми сетями;
• федеральная дистрибуция в каналах ON-Trade и OFF-Trade;
• собственный грузовой автопарк;
• ресторанный проект.

 

 

                                         Список литературы

1. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, НГАЗиУ, 1997. – 356с.

2. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт, 2001

3. Маркетинг в России и рубежом, № 3 (77), 2010

4. Маркет Аналитика, по данным ФСГС, 2010 г.

5. Маслова Т.Д., Божук С.Г.. Маркетинг. СПб 2003.

6. Стратегия компании. Материалы компании ГКРТ за 1997-2006, 2007-2009, 2009-2011гг.

7.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. – 2000

8. http://www.gks.ru/

9. www.pivchelo.spb.ru/opros.html/

10. http://ru/Wikipedia.org/wiki/Конкурентоспособность/

11. http://www.rutradition.ru/

12. www.pivnoe-delo 

13. http://www.rutradition.ru

14. http://www.bibliotekar.ru