Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере предприятия ООО «Стартком»)

В ходе проведения семантического синтеза методологии  оценки относительно способности продукции  конкурировать были обнаружены некоторые  изъяны. Даже невзирая на то, что литературное понятие слова «конкурентоспособность»  означает совокупность характеристик  товара относительно качества и стоимости, методика оценки конкурентоспособности  предполагает отношение полезного  эффекта товара к затратам необходимым на его покупку.

Отечественные методы пользуются «Методикой оценки уровня конкурентоспособности промышленной продукции», которая была издана в 1984 году. Основополагающей этого подхода  является определение в основном качества товара, от которого зависит  ценовая обусловленности изделия. Для того, чтобы определить оценку конкурентоспособности товаров  народного потребления она не подходит, потому как не дает верные результаты. Кстати, автором не выдвинуто  отрицаний по поводу существования  и иных методик, которые позволят оценить степень конкурентоспособности. В основном такое положение занимают 4 принципа:

• антитезы целей и субъектов рынка.
• учет сегментных особенностей рынка товаров.
• квазиустойчивость создавшегося положения на рынке во время его изучения.
• главный образ целесообразного поведения отдельных субъектов рынка.

Все описанные  принципы М.М. Лобановым и Ю.М. Осиповым все же наделены недостатками, которые  не дают возможности определить настоящий  статус товара относительно конкуренции  на рынке.

Чтобы определить конкурентоспособность организации  также имеется несколько условий:

1. во время проведения оценки фирмы на мировых рынках, то есть на основании сравнительных преимуществ – это факторы которые определяют уровень преимуществ страны, которая способна производить минимальное количество издержек производства в определенной отрасли, такая специфика является залогом завоевания отраслью стабильной и неизменной позиции на рынке.
2. методы, за основу которых взята теория равновесия отрасли и предприятия. Равновесие означает определенное состояние, когда производитель не имеет возможности перейти в иное положение. В данной ситуации конкурентоспособность выявляется существованием у производителя таких факторов производства, которые можно применить с производительностью, превышающей конкурентов. Но и в данном методе бывают ограничения во время использования.
3. оценивание возможности конкурировать по рыночным устоям фирмы: функциональный и структурный. Структурный предполагает оценку занимаемого положения фирмы, которая вычисляется посредством уровня монополизации определенной отрасли. Другими словами это конкуренция производства и финансов, а также барьеры выхода и входа в установленную отрасль. В функциональном основное место занимает сопоставление издержек производства, загрузки мощностей, установленные цены, объем выпускаемой продукции, иными словами все то, что определяет экономический статус. Данный подход дает возможность сопоставить возможность конкуренции некоторых фирм. Он признан неизменной составляющей отрасли.
4. оценить конкурентоспособность можно и согласно качеству выпускаемой продукции, он основан на методе профилей. В основу метода взята теория маркетинговых взаимоотношений, направленных на определение критериев, которые удовлетворяют потребности относительно использования продукции, иерархическая потребность, сравнительная важность в рамках спектра, который способен оценить потребитель. После этого осуществляется сравнение продукта с другими конкурентами в отношении техники и экономических показателей. Данная схема имеет 3 этапа проведения: на первом этапе производится установление рынка, на котором планируется существование товаров, выдвигаются требования к рынку в сравнении с безукоризненным продуктом по отношению к потребителю. Второй этап предполагает разрешение возникших вопросов, какой должен быть продукт в идеале, для того, чтобы получить максимальную выгоду при его реализации. И на третьем этапе производится рассмотрение работы и способов сбыта.
5. матричное оценивание. Главной составляющей является идея рассмотрения возможности конкурировать в динамике. За теорию принята концепция существования товара и его технология производства.

1.2 Формирование стратегии конкурентоспособного предприятия.

Для создания предприятия, которое  может конкурировать на рынке, одной  модернизации производства и управления будет не достаточно. Основным критерием  является осознание цели, ради которой  все это делается. При этом следует  придерживаться умения определять, эффективно и целенаправленно использовать свои явные преимущества в борьбе с конкурентами. Основные усилия должны быть направлены на развитие выгодных сторон, которые способны нанести  ответный удар потенциальным или  реальным конкурентам. Совсем неспроста  известные компании произвели собственную  формулировку в виде правил, лозунгов, которые в обязательном порядке  должны соблюдаться всеми сотрудниками.

Именно это является основным фактором успеха большинства ведущих  компаний. Например, производитель  авто класса «люкс» «Роллс-Ройс», который  выпускает машины непосредственно  для солидных автолюбителей: начиная  с неповторимой отделки салона и  заканчивая двигателем, собранным вручную. Кроме этого не менее известная  компания «Феррари», занимающаяся выпуском скоростных и качественных автомобилей. Также и «Тойота», которая признана главной законодательницей модного  авто из-за надежности товара. Лозунгом данной компании является выражение  «Тойота» - автомобили без дефектов!»

При четко осознанной ориентации на собственные преимущества в конкуренции, поиск массивных сторон в самом предприятии, так и за его границами позволяют выяснить необходимую функциональность, которая присуща аппарату управления солидных компаний, состав подразделений, как управленческих, так и инженерных, основные направленности на пути к разработке хозяйственной стратегии.

Существует 4 основные степени  конкурентоспособности фирмы. На первом уровне руководством компании рассматривается  внутренняя, нейтральная организация  управления. Главной задачей руководителей  является выдача продукции, при этом они не беспокоятся о подарках для своих конкурентов, а также  потребителей. Они полностью уверены  в том, что их продукция совершенна и конструктивно, и технически. Также  испытываются явные преимущества выпускаемой  продукции с товарами конкурентов. Относительно потребителя, такие фирмы  на 100% уверены, что их товар способен удовлетворить покупателя, стоит  только дать объявление о выпуске  продукции. Все остальные улучшения товара считаются неуместными.

Такое распределение является наивным. Несомненно, предприятие может  быть в выигрыше, когда на рынке  товар будет защищен от конкурентов  некой нишей. Но с ростом фирмы  или предприятия автоматически  повышаются масштабы выпуска товаров. В таком случае может произойти  непоправимое: та нища, которая была предназначена для предприятия, станет для него малой, фирма должна будет конкурировать с другими  фирмами уже в других сегментах  рынка, а та первоначальная ниша будет  развиваться в последующий рынок, она уже будет интересна другим организациям. В данном деле не достаточно будет простого выпуска продукции. Здесь важно иметь преимущество, которое поможет быть на ступень  выше стандартов, станет доступнее  по стоимости, нежели у других компаний, не будет издержек производства и  нарушений качества, соблюдена точность поставок и уровень обслуживания.

Следовательно, появляется второй уровень конкурентоспособности. На данной этапе компания хочет занять нейтральные позиции. Это полное соответствие стандартам, которые устанавливают компании-конкуренты. Организации второй степени все больше стремятся наследовать приемы выполнения, технологию, способы организации производства у ведущих фирм, чтобы впоследствии использовать в своей работе. Кроме этого замечен интерес таких организаций к покупке сырья, материалов, комплектующих и т.д. у тех же источников, которыми пользуются конкуренты. Второй уровень предполагает следование тем же принципам и правилам управления качеством выпускаемого товара, кроме всего прочего даже в коллективе устанавливаются схожие отношения с сотрудниками. Но еще стоит заметить, что фирма второй степени всегда будет по мере возможности приглашать к себе на работу инженерно-технических специалистов, управляющих специалистов из иных компаний, при этом в учет берутся лишь только их квалификация и качества профессиональные и опускается специфика предприятия, на котором они работали. Очень часто случается так, что такие фирмы попадают в ситуацию, напоминающую какую-то уже существующую компанию со своими стереотипами, способами поведения, ведением дел. Из этого следует, что вновь созданную, практически аналогичную компанию нельзя принимать как конкурента.

Руководство компаний данного  типа всегда задумывается над вопросом, который основан на непонимании  того, что при наличии в компании своих собственных преимуществ, зачем гнаться за другой фирмой, перенимать их стандарты, если можно  воспользоваться личными плюсами  на рынке?

Кто найдет правильный ответ  на такой незаурядный вопрос, переходит  на третий уровень конкурентоспособности, со стороны управления начинается активное влияние на системы производства, происходит помощь развитию и улучшению. Производство «поддерживается изнутри» всеми подразделениями.

Но и некоторые компании не останавливаются на этом. Если взять, к примеру, авиакомпанию, которая  оказывает услуги местным авиалиниям, она, конечно, будет стремиться к высокой гибкости и оперативности в обслуживании пассажиров. Именно поэтому, скорее всего данная копания отдаст предпочтение иному типу авиалайнера, нежели какая-то солидная авиакомпания, которая пускает свои рейсы по всей Америке. И это не будет свидетельствовать о том, что крупная компания будет в выигрыше при наличии такого же оборудования. В такой ситуации успех будет идти в ногу с той компанией, которая правильно и рационально использует имеющееся оборудование, а также с той, которая обладает видными плюсами не только в производственной среде, но и в системе управления. Другими словами, можно сказать, что такая борьба конкурентов будет не только задачей производства, но и правильного управления, в целом зависящая от качества, эффективности того самого управления и организации работы. Такой правильной организацией можно считать выбор экономичного аппарата управления, высокую скорость принятия решений, мотивацию и завлечение работников.

Система производства в данной компании будет поддерживаться извне, ее эффективная деятельность будет  зависеть не от внутренних факторов (правильное планирование управления), а от внешних (качество организации системы управления). 

Те компании, которые смогли пробиться на четвертый уровень  конкурентоспособности могут быть лидерами в течении долгих лет. Их задачами является не только воспроизведение  опыта иных фирм похожей отрасли, но и возможность соперничать  с любыми конкурентами в отношении  управления и производства. И только такие компании могут носить название «Предприятия с производством мирового уровня».

Чтобы сегодня создать  конкурентоспособное предприятие, надо не просто, модернизировать организацию  и управление, но, и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при  этом – умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в организации  и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех его качеств  или реализуемой им продукции, которые  выгодно отличали бы фирму от потенциальных  или реальных конкурентов. Недаром  многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в  виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

Повышение конкурентоспособности  – верный шаг к успеху предприятия  в сфере его деятельности.

Для оценки деятельности предприятия  целесообразно проанализировать и  оценить экономический потенциал, т.е. совокупность ресурсов, имеющихся  в распоряжении предприятия и  способности к использованию  ресурсов с целью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального  дохода.

В соответствии с полученными  результатами собственных оценок конкурентоспособности  руководители предприятий могут  выбирать действенные меры по улучшению  работы по отдельным направлениям общей  деятельности фирмы. К тому же, одним  из главных направлений повышения  конкурентоспособности предприятия  будет стратегическое управление.

Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности  предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения  результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной  системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства  над конкурентами по всем экономическим  характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов  и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим  способом использующей сильные стороны  деятельности предприятия.

На фоне относительно умеренных  темпов развития макроэкономических показателей  внутренний российский рынок развивается  достаточно динамично.

Иностранные и отечественные  субъекты торговли будут использовать «мультиформатность» как эффективный  инструмент проникновения в сложившуюся  конкурентную среду и осуществления  региональной экспансии.

Вступление России в ВТО  принесет выгоды, прежде всего населению: цены на импортные товары и услуги понизятся за счет снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле товары. Одновременно усилится конкурентная борьба как между  отечественными, так и зарубежными  предприятиями. В результате повысится  качество товаров и услуг.

Обозначенные направления  развития экономики рынка и торговли диктуют объективную необходимость  совершенствования системного регулирования  конкурентоспособности отрасли  и ее субъектов на разных уровнях  управления.

Механизм регулирования  конкурентоспособности розничного торгового предприятия на разных уровнях управления можно представить следующим образом.

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается  соответствием его совокупного  потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка  параметров, оказывающих влияние  на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.

Системное управление конкурентоспособностью, выделенное автором, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.

Механизм обеспечения  конкурентоспособности розничного торгового предприятия, по мнению автора, должен включать: анализ макро– и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности  предприятия; комплексную оценку конкурентоспособности  предприятия с использованием разработанной  автором методики; обоснование конкурентных стратегий предприятия; выбор средств  и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия; организацию и контроль исполнения мероприятий; оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности  предприятия.