Анализ конкурентной среды

              Поскольку рынок не обязательно растет, но может и сокращаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше: тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Поэтому используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

              Появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки.

              С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого-то продукта.

              Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрицы БКГ имеют определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена.

              К числу принципиальных недостатков матрицы прежде всего относятся следующие: она не учитывает взаимосвязь отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

              Оценка привлекательности рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

              Матрица GE была разработана в 1970 году. Ее еще называют “пузырьковой диаграммой”. (=============)

              Модель используется для сравнения привлекательности рынка и конкурентоспособности. С ее помощью можно сравнить отдельные виды бизнеса. Все рассматриваемые виды бизнеса ранжируются с точки зрения получения инвестиций по количественным и качественным параметрам.

              Каждая ось рассматривается как ось многофакторных измерений.

              Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

      Сохранение и упрочнение позиции на рынке;

      Инвестирование в борьбы за лидерство;

      Обеспечение выборочного роста;

      Крупное инвестирование в наиболее привлекательные сегменты;

      Защита существующих программ рыночной деятельности;

      Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”;

      Сохранение позиции и перефокусирование деятельности;

      Главный акцент на зарабатывание денег;

      Уход с рынка.

Возможности данной матрицы гораздо шире возможностей первой модели.

              Следующая матрица Shell/DPM/  матрица направленной политики.(=========). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерии стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который является показателем краткосрочного планирования. в матрице GE, наоборот, - по оценке  отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предполагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

              Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между излишками и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе  зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM  ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

              В качестве еще одного подхода к оценке продуктового  портфеля можно упомянуть использование “конкурентоспособность – стадия жизненного цикла”. Была создана в 1977 году для предприятий, которые выходят на рынок.(==========).

              Авторы предлагают три типа бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор.

              Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют “молодые” продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. “Старые”, неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

              Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих стратегических хозяйственных единицах и дают мало информации о планировании новых стратегических хозяйственных единицах, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего, сотрудников данной организации.

              Следующий метод – ситуационный анализ или “SWOT”-анализ. Он может осуществляться как для организаций в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов. SWOT-анализ состоит из двух частей. В первой части проводится анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Во второй части – анализ опасностей  и возможностей.

              Любое сочетание внешних и внутренних факторов может дать несколько стратегий. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписывают отдельные факторы среды.

              Каждому фактору экспертным путем дается:

      Оценка его возможности для отрасли по шкале:  3 – сильная важность; 2 – умеренная важность; 1 – слабая важность.

      Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильная; 2 – умеренная, 1 – слабая, 0 – не влияет.

      Оценка направленности влияния по шкале:  + 1 – позитивное влияние; - 1 – негативное влияние.

Далее все эти три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукции, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка и стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

              Переменные величины были сгруппированы в 5 классов:

      Привлекательность рыночных условий;

      Сила конкурентных позиций;

      Эффективность использования инвестиций;

      Использование бюджета по следующим направлениям;

      Текущее изменение в положении на рынке.

Результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями предприятий при принятии стратегических решений.

              На основе анализа строится стратегия развития организации.

              Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.

              Все частные стратегии можно обобщить и  получить базисные или генетические стратегии. Для их формирования используют две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.  Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

              Стадия развития характеризуется следующими стратегиями:

      Расширения присутствия на освоенных рынках;

      Развитие новых рынков;

      Развитие продукта;

      Диверсификация.

Стадия спада характеризуется следующими стратегиями:

      Сбор урожая;

      Сворачивание бизнеса;

      Сокращение рыночного присутствия;

      Сворачивание бизнеса;

      Сокращение продуктовой номенклатуры.

Существует еще  4 основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.(=============).

Придерживающиеся их фирмы, каждая по своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

“Виолентная” (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Стратегия проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий.

“Патиентная” (“нишевая”) стратегия – типичная для фирм, вставших на путь узкой специализации, предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.

Смысл этой стратегии состоит не  просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

“Коммутантная” (“приспособительная”) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

“Эксплерентная” (“пионерская”) стратегия связана с созданием новых или радикальными преобразованиями старых сегментов рынка.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений.

Следующие типы конкурентных стратегий основаны на классификации конкурентных преимуществ, которыми фирма преобладает по сравнению со своими соперниками. Они бывают двух видов: низкие издержки, дифференциация товаров.

Эта классификация ориентирована на те фирмы, которые наиболее часто задумываются о своей стратегии и стараются сознательно и логично ее построить.

Изучая проблему конкурентных стратегий, целесообразно обозначить 4 роли, которые играют  фирмы в конкурентной борьбе.(==============).

      Лидер (доля  на рынке  - 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.

В защите от конкурентов лидер прибегает к различным действиям:

“Оборона позиции” - лидер создает барьеры на основных направлениях атак конкурентов: “фланговая оборона”, “упреждающая оборона”, “контрнаступление”, “мобильная оборона”, “сжимающаяся оборона”.

      Претендент на лидерство (доля на рынке  - 30 %) . Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:  “фронтальная атака”, “окружение”, “обход” и “атака гориллы”.

      Последователь или ведомый (доля на рынке – 20 %) – эта роль заключается в следовании за лидером на незначительном расстоянии, экономя силы и средства.

      Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной “ниши” достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Конкуренция на рынке имеет свои функции:

      Выявление и установление рыночной стоимости товаров;

      Выравнивание индивидуальной стоимости и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда;

      Регулирование перелива средств между отраслями и производством.

Конкуренция бывает нескольких видов: функциональная, видовая и  предметная.

Итак, для того чтобы выбрать определенную стратегию конкурентной борьбы, необходимо  вначале изучить положение фирмы в настоящем. Исходные данные помогут сориентироваться в дальнейшем развитии предприятия.

Каждая новая матрица и модель дает определенный план действий, который можно осуществить разными способами, используя различные приемы и тактику.

1.3.Тактика осуществления конкурентных стратегий фирмы.