Шпаргалка по предмету "Экономика организации"

Правильно распределяйте свое время и реально оценивайте свои способности и возможности. Не стремитесь к невозможному и не ставьте завышенные цели. Распределите дела по важности и порядку. Приоритет дайте тем делам, которые повышают самоуважение и уберегают от стресса.

Метод борьбы со стрессом -Научитесь говорить нет. Вы не можете сделать невозможно и все и за всех. Если Вы сами взяли на себя часть дел других , то такое решение нужно принимать обдуманно учитывая свои эмоциональные и физические возможности.

Станьте гибкими. Научитесь слушать других людей, уважайте их мнения.Не пытайтесь других переделать, это только добавит стресса.

24. Групповая динамика. Формальные и неформальные группы

Причины:  безопасность, престиж, самоуважение, обеспечение потребностей, сила, достижение целей

Классификация групп:

Формальные:

1. управляемая группа – состоит из менеджера и тех подчинённых, которые отчитываются за проделанную работу непосредственно перед ним.
2. Целевая группа – объединение людей, которые совместно трудятся для достижения общей рабочей цели.

Неформальные:

3. Группы по интересам – создаются в том случае, если у двух или более человек совпадают рабочие интересы.
4. Дружеские группы – формируются на основе сходства характеров, образе мыслей и интересов. Эти группы часто выходят за пределы организации.

25. Власть: источники и типология. Соотношение понятий «руководство», «лидерство», «власть»

Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Источники власти в организации имеют определенные различия, обусловленные организационно-правовым статусом организации. 

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти:

• принуждение,
• экспертиза (способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний),
• закон или право принятия решения, пример или харизма (связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы) ,
• вознаграждение.
• Позже был добавлен шестой источник — информация (базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных), а потом
• седьмой источник — связи.

При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной.

Власть проявляется через руководство и лидерство.

Руководство – это когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам.

Лидерство – когда власть и влияние основываются не только на отношениях формальной подчиненности, но и на личных качествах лидера.

 

26. Лидерство: понятие, типология.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Теории  лидерства.

1. «Лидерами не становятся, а рождаются». Многие люди полагают именно так: лидер – это изначально выдающаяся личность, все способности даны ему от природы, а ему остается только пользоваться ими в меру своего разумения и в собственных целях. Такое представление, пожалуй, является самым ранним, и в предельном своем выражении сводит всю историю человечества к результату деяний особых, великих людей.
2. Теории лидерских черт. Согласно этому взгляду на лидерство, люди рождаются с определенными задатками и качествами, которые делают их более или менее подходящими для роли лидера, то есть основа лидерства – это ряд конкретных личностных черт. Тем не менее, слабое место таких теорий в том, что не все люди, обладающие соответствующими качествами, действительно проявляют себя как лидеры.
3. Теории стечения обстоятельств и ситуационные теории. Здесь имеется в виду, что любая ситуация состоит из множества переменных, специфическое сочетание которых приводит к появлению лидера, и притом именно такого типа, который лучше всего соответствует обстоятельствам. Таким образом, «самого лучшего» лидерского стиля не существует, а лучший лидер – тот, кто лучше всего чувствует ситуацию, в которой находится. Но при этом он не может полностью ею управлять, так как далеко не все переменные ему подконтрольны.
4. Поведенческие теории. Приверженцы этой точки зрения считают, что рождаться лидером вовсе не обязательно, научиться этому может любой. Нужно только натренировать необходимые формы поведения и вызывать у окружающих людей нужные реакции с помощью различных позитивных или негативных подкреплений. Истоки этого подхода можно найти в бихевиоризме.
5. Теории командной работы. Здесь лидер – этот тот, кто умеет добиться активного участия всех членов группы в совместной целенаправленной деятельности и общего вклада в принятие всех важных для группы решений.
6. Управленческие теории. Лидер в этом свете, по сути, является менеджером: контролирует деятельность группы, организует ее и следит за производительностью, используя для всех этих целей разнообразные поощрения и наказания. Главная цель лидера здесь состоит в том, чтобы дать людям ясные указания и добиться, чтобы они выполнялись.
7. Теории взаимоотношений, наконец, лучше всего отражают современное понимание лидерства. Природа лидерства здесь объясняется особыми взаимоотношениями, которые складываются между лидером и его приверженцами. Такой лидер способен вдохновлять людей и мотивировать их на работу над достижением поставленных целей, основываясь на заслуженном доверии, взаимном уважении и разделении общих ценностей. Люди следуют за таким лидером не из страха перед наказанием или желания получить награду, а потому, что он выражает их собственные идеалы, стремление к которым способствует их саморазвитию и питает их самоуважение.

Теории взаимоотношений часто противопоставляются управленческим теориям. Однако для успешного функционирования и развития организации оптимальным представляется сбалансированное сочетание «менеджерского» и «лидерского» подходов.

 

27. Стили руководства

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический. 

Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. 

 

Система стиля лидера (Р. Лайкерт)

1. Эксплуататорно-авторитарная. Система управления жёстко структурированна, руководитель автократ, обладает властью и навязывает свою волю исполнителям, использует принуждение и угрозу, чтобы заставлять персонал трудиться, не даёт свободу.
2. Благосклонно-авторитарная. Руководители этих организаций разрешают персоналу участвовать в принятии решений, но частично, много правил.
3. Консультативная. Для данного системы характерно заверение к подчинённым со стороны руководителя. Методы: поощрение и наказание, многие вопросы делегируются подчинённым.
4. Основана на участии – групповые решения и поощрения сотрудников за активное участие, руководитель полностью доверяет персоналу, взаимоотношения дружелюбные, мотивация основана на поощрении и на участии в общем деле.

28. Конфликты: понятие, виды и причины возникновения. Управление конфликтами

КОНФЛИКТ— столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

29. Эффективность менеджмента: понятие, виды, показатели. Факторы эффективного управления

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми (то есть в управлении), направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной, т.е. эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности. Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

 

Признак	Критерии и показатели
Содержание эффективности	Экономическая/социальная
Объект оценки	Полная/локальная
Сфера проявления	Внутренняя/внешняя
Уровень управления	Эффективность управления предприятием, регионом, г государством
Динамичность	Динамическая/статическая эффективность
Метод расчета	Абсолютная/сравнительная эффективность(относительная)

 

30. Корпоративная культура: понятие, структура, классификация

К.К-это сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведения, определяющих как внутреннее отношение в организации, так и ёё взаимоотношения с внешней средой.

Роли:

1. Организационная- предотвращает  проникновение  в организацию каких-то негативных тенденций из внешней среды
2. Нормативная- формирует и поддерживает в организации систему идеалов и ценностей
3. Регулирующая- создает неформальные правила и запреты, которые определяют характер рабочих отношений
4. Воспитательная- изменяет мировоззрения человека, превращает нормы и ценности организации в личные
5. Интегрирующая- объединяет усилия руководства и персонала, создает чувство принадлежности
6. Адаптивная - облегчает взаимные приспособления организации ,групп и отдельных работников путем усвоения корпоративной культуры

31. Управление преобразованиями. Причины сопротивления организационным изменениям

Если правильно не спланировать и не обеспечить ресурсами, программа изменений может застопориться. Более того, прорывные идеи требуют трудных решений.

Немаловажную роль в этом играют коммуникации. Критично не только транслировать принятые решения, но и активно вовлекать в изменения всех участников.

Формы сопротивления

Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода.

Сопротивление людей преобразованиям имеет и организационные причины: нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство стратегических изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр.

Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин.- недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

Для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

— создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

— глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений,

— вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;