Шпаргалка по предмету "Экономика организации"

Анализ макросреды должен носить постоянный характер. Поэтому актуальным становится наличие у организации системы информационного обеспечения.

Источники информации о внешней среде:

• Стратегические данные
• СМИ
• Нормативно-правовые документы
• материалы конференций
• результаты опроса покупателей, экспертов и т.д.

PEST- анализ – это популярный метод исследования макросреды.

• Political - политические
• Economic - экономические
• Sociculyural - социокультурные
• Technological forces – технологические факторы

Суть метода – выделяются четыре группы факторов макросреды, воздействующих на деятельность организации.

Цели метода – мониторинг изменений макросреды по 4-м направлениям и выявление тенденций и событий неподконтрольных организаций, но оказывающих влияние на её деятельность.

1. Политический фактор – рассматривается для того, чтобы иметь представления о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворить свою политику в жизнь
2. Экономический фактор – позволяет понять на каком уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы.
3. Социальные факторы – направлены на то, чтобы оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду, активность потребителей и т.д.
4. Технологические факторы – позволяют предвидеть  возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на реализацию технологически перспективной продукции и инвестировать средства в разработку инноваций.

После проведения анализа внешней среды определяются:

• Факторы, которые при сохранении существующих тенденций изменений создают угрозу деятельности организации
• Факторы, которые при сохранении существующих тенденций изменений могут создать благоприятные возможности для развития деятельности организации.

 

5. Движущие силы конкуренции. Модель анализа конкуренции  М. Портера

Эта модель включает в себя движущие силы и детерминанты национальной экономики.

Движущие силы – это покупатель, поставщики, производители замещающих товаров, фирмы, вновь входящие в отрасль, действующие в отрасли конкуренты.

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от коллективных действий движущих сил.

5 сил, определяющие  конкуренцию в отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

Покупатели постоянно требуют повышения качества продукции для удовлетворения растущих потребностей, вынуждая производство увеличивать затраты на качество.

Занимающие отрасли ограничивают потенциал  прибыльности промышленности, определяют потолок цен, устанавливаемые производствами.

Поставщики при наличии значительного экономического потенциала могут воздействовать на нарушение баланс в отрасли и снижать норму прибыли.

Новые конкуренты становятся серьёзной угрозой при снижении барьеров входа в отрасль, поскольку могут предложить более низкие цены, что приведёт к снижению объёма продаж и снижению прибыли.

3 фактора удержания  конкурентного преимущества (М. Портер)

1. Повышение рынка источников преимущества
2. Повышение количества имеющихся у организации явных источников конкурентоспособности перед конкурентами (опыт работников, технологии)
3. Постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

6. Процесс выбора стратегии, основные этапы.

1. Определение действующей стратегии.
2. Формирование стратегических альтернатив. Портфельный анализ
3. Выбор и оценка стратегии

Портфель организации – совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент, который позволяет оценить хозяйственную деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

Портфель организации должен быть сбалансированным, т.е. обеспечивать равновесие между хозяйственными подразделениями.

7. Основные конкурентные стратегии организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли(нету!)

Определение ключевых факторов успеха и компетенции

Ключевые факторы успеха – общие для всех хозяйствующих субъектов управляемые переменные, воздействуя на которые организация может улучшить свою конкурентную позицию в отрасли.

Конкурентное преимущество – получение большей доходности, чем в среднем по сектору или в группе риска, в которой организация действует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентное преимущество возникает при взаимосвязи 2-х групп факторов:

1. Внешних – которые способны адаптироваться к изменению внешней среды
2. Внутренних – которые выражены в самоорганизации

Риск – вероятность того, что предприятие понесёт убытки или потери, если намеченное мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а так же если были допущены просчёты или ошибки при принятии управленческих решений.

Неопределённость – открывает новые перспективы, и достижение организацией конкурентных преимуществ зависит от успеха в области изучения неопределённости.

Ключевые компетенции – это сплав знаний и опыта, организационных способностей высшего менеджмента, технологических систем и иных активов организации, это то, что организация умеет делать лучше, чем её конкуренты.

Постоянно меняющаяся внешняя среда рано или поздно обесценивает ключевые компетенции. Следовательно, перспектива организации зависит от создания будущих компетенций уже сегодня. А для создания компетенций завтрашнего дня необходимы особые качества – динамические возможности.

                                                                         

 

 

 

 

 

Окружающая среда

Динамические возможности – это способность к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций с тем, чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям.

Анализ внешней среды предполагает изучение 2-х её составляющих: макросреды и микросреды.

Основным методом анализа макросреды является PEST-анализ.

Основным методом анализа микросреды является модель Портера 5-ти сил и отраслевой анализ.

В результате анализа макросреды выявляют общий  характер воздействия, благоприятный или неблагоприятный внешней среды на организацию, а так же определяются факторы, которые воздействуют на организацию.

В результате анализа микросреды определяется:

1. Интенсивность конкуренции на отраслевом рынке
2. Стадию жизненного цикла отрасли
3. Уровень технологического развития.

Таким образом выявляют факторы успеха в данной отрасли, которые ориентируют организацию на развитие.

 

Стратегия и тактика конкурентной борьбы

 

Виды:

1. Стратегия отрытого столкновения – это столкновение 2-х крупных компаний на 1-м рынке, борьба за потребителей.
2. Стратегия набегов – здесь идёт борьба за определённую группу потребителей, необходимо выбрать слабую сторону нашего конкурента, и атаковать в этом направлении (например, снизить цены).
3. Стратегия последовательного захвата – когда организация пытается захватить долю в небольших секторах на всём рынке.

Цель анализа внутренней среды – это оценка позиций организации в отрасли, которую она занимает на момент разработки стратегического плана, и выявление конкурентных преимуществ, которые она может иметь в перспективе.

Экономический потенциал – это совокупность ресурсов (трудовых, финансовых, материальных и нематериальных) имеющихся в распоряжении организации и способности её персонала к эффективному их использованию с целью создания услуг либо товаров.

 

Человеческий потенциал + основной капитал + оборотный капитал

Организационный капитал

Структуры + системы + культура

 

9. Базовые стратегии одиночного бизнеса (СЗХ)

Таких типов стратегии три:

- ценовое  лидерство,

- дифференциация,

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

10. Разработка корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия – это определение ценностей организации, выражающихся в финансовых и других целях. Корпоративный уровень представлен высшим менеджментом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в его обязанности входит определение назначения, миссии, цели организации, выявление ключевых областей деятельности и выделение ресурсов.

Корпоративная стратегия Формируется по результатам свот-анализа

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании разделяется на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

На этапе выделения бизнес-направлений,, необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. А каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах: