y">      Централизованные организации —  это такие организации, в которых  полномочия распределены по нижестоящим  уровням управления. В сильно  децентрализованных организациях  управляющие среднего звена имеют  очень большие полномочия в  конкретных областях деятельности.

      На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций.  Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий.

     Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.).

  Понять, насколько данная организация централизованна  в сравнении с другими, можно  определив следующие ее характеристики.

1. Количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления. Чем больше  количество тех решений, которые  принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество  контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.[4]

  В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях, в крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.                                                                   

     Хотя в организациях с сильно  децентрализованными структурами  полномочия принимать решения  должны делегироваться руководству  среднего звена, важнейшие решения  в крупных фирмах все равно  принимаются только служащими,  занимающими достаточно высокие  должности на уровне не ниже  руководства отдела. Хотя функциональная  организация и централизованный  порядок принятия решений в  прошлом доказал свою эффективность,  по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности.

    Согласно результатам проведенного  всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

     У децентрализованных структур  сегодня много сторонников. Частично  это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур.

      Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. [5]

     И централизация, и децентрализация  имеют свои недостатки и   преимущества, соотношение которых  определяется внешними и внутренними  переменными.

     Недостатки централизации состоят  в том. что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот. На протяжении всей главы мы неоднократно подчеркивали, что нг существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для  данной ситуации способ.

     Относительная эффективность того  или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.

Преимущества  централизации

1. Централизация  улучшает контроль и координацию  специализированных независимых  функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное  централизованное управление позволяет  избежать ситуации, при которой  одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное  управление позволяет более экономно  и легко использовать опыт  и знания персонала центрального  административного органа.

        Преимущества децентрализации:

1. Управлять  особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация  дает право принимать решения  тому руководителю, который ближе  всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация  стимулирует инициативу и позволяет  личности отождествить себя с  организацией. При децентрализованном  подходе самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.[1]

4. Децентрализация  помогает подготовке молодого  руководителя к более высоким  должностям, предоставляя ему возможность  принимать важные решения в  самом начале его карьеры. Это  обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

     Современные организации делятся  на подразделения по видам  специализации. Подобная специализация  в рамках организационной структуры  резко увеличивает потенциальную  эффективность организации. Однако  для того, чтобы реализовать этот  потенциал, руководству необходимо  ввести в организационную структуру  механизм координации и интеграции  всех этих подразделений. 

    Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации и целом при лещ могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть.

    Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих проблем, составления перечня  полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных [2, c.173].

      Основу концепции управления  персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая  роль личности работника, знание  его мотивационных установок,  умение их формировать и направлять  в соответствии с задачами, стоящими  перед организацией.  

    2. АНАЛИЗ РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В ООО «Арго»

    2.1. Разделение труда на примере ООО «Арго»

 

        Сегодня Рекламная группа ООО  «Арго»— это креативное рекламное агентство с офисом в Новосибирске. 26 сотрудников — это 26 высококлассных специалистов с высшим гуманитарным и естественно-научным, экономическим и художественным образованием.

 

 

 

 

 

      Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Арго»

 
 

         Существует множество факторов, оказывающих влияние на разделение  труда ООО «Арго».

      Прежде  всего - необходимость повышения  производительности труда, достижение наивысшей эффективности производства, стремление к снижению издержек производства.

      Главное в процессе развития разделения труда - это то, что каждый участник этого  процесса ищет и находит экономический  интерес, выгоду от своего участия в  разделении труда.

         Рекламное агентство «Арго» проводит постоянное обучение кадров.  В  компании  работают высококлассные профессионалы  и  возможно пополнение штата за счет специалистов с большим опытом работы и высокой квалификацией.

     Преимущества  данного агентства:

• Творческий подход к решению любых задач
• Опыт создания и обслуживания торговых марок.
• Комплексное решение рекламно-маркетинговых задач клиента
• Интеллигентность и высокая квалификация персонала
• Индивидуальный подход к каждому клиенту
• Готовность искать компромиссы

     Руководитель рекламной группы, как лидер, должен соответствовать  следующим требованиям:

• Постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими.
• руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей.
• Повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире.