Управление кадровым резервом

Процесс конкурсного замещения  не может проходить стихийно, он будет более успешным при  выполнении нескольких правил:

• организация должна быть ориентирована прежде всего на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;
• конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой  каждой конкретной организацией.

Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точкой зрения его личных предпочтений м способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организацией. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

Практическая ценность предложенного подхода в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос – как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

И, наконец, единая цель – развития менеджмента – связывает воедино  различные процедуры и техники  кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирования карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

Создание кадрового резерва  необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

 

3. Этапы работы с резервом.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1. анализ потребности в резерве;
2. формирование и составление списка резерва;
3. подготовку кандидатов.
1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
• Спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• Усовершенствовать продвижение работников по службе;
• Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющими фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует  определить:

1. кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов в резерв;

2.  кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

3. какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• наблюдение за поведение работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности  того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерве учитываются такие факторы, как:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств  руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в приятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

1. оценка кандидатов;
2. сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
3. сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения  кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3) Подготовка кандидатов. Для формирования  резерва, как правило, недостаточно  отобрать способных к продвижению  сотрудников – важно правильно  подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут  быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

1. Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерве, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляются руководителем подразделений и работников службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Кадровый резерв – группа квалифицированных  работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и  являющихся внутренними кандидатами  на замещение вакансий вышестоящих  должностей руководителей.

Можно выделить несколько типологий  кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). в зависимости  от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкретной борьбе. Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегический важную задачу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. (Электронный ресурс)// Кадры предприятия. 2007.№8// http://www.hr-portal.ru/node/573/print
2. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом (Электронный ресурс)// Справочник кадровика. 2006.№8 //http://www.hr-portal.ru/node/566
3. Мурашев М. Кадровый резерв: российская практика (Электронный ресурс)// Кадровый менеджмент.2003.№6// http:// www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тестовое задание.

1. Управление персоналом – это…

1. управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе совместного труда;
2. нет правильного ответа;
3. целенаправленное организационное воздействие на людей, работающих в организации (персоналом);
4. организация труда и соблюдение этики трудовых отношений.

 

2. Личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев – это…

1. Персонал;
2. Структура;
3. Объект управления;
4. Структура персонала организации.