Типология управленческих решений

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями.

Почти все решения  оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.  Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как  основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта  управления

По признаку содержания задачи принятия решений  различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости  от степени охвата объекта, в отношении  которого принимается решение, выделяют следующие решения:

• общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Принятие решений  является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи [11].

 

 

2.Риск  принятия решения и риск реализации  решения

 

Понятия «неопределенность» и «риск»

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить управленческие решения в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в управленческих решениях.

Фактические результаты решений не всегда совпадают с  запланированными. Для управленческих решений характерны и неопределенность, и риск.

Неопределенность  определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте  или процессе. Неопределенность связана с подготовкой управленческих решений, а риск – с его реализацией (рис. 1).

Рисунок 1 - Неопределенности и риски в системе процедур разработки и реализации управленческих решений

 

Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Риск и неопределенность имеют одну и ту же сущность и  измеряются в одних и тех же единицах (в процентах). Неопределенность может переходить в риск при реализации управленческих решений, принятого в условиях неопределенности, и реализация рискованного управленческого решения может привести к возникновению неопределенности, таким образом, риск переходит в неопределенность.

Неопределенность  как явление – это нечеткие или размытые, а также противоречивые описания объектов или процессов, взаимоисключающая  или недостаточная информация. Сюда относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход реализации управленческих решений.

Неопределенность  как процесс – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней  и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени [6].

Процесс реализации управленческих решений осуществляется в условиях неопределенности и, таким образом, формирует неопределенность как явление. Следовательно, неопределенность – причина риска, и связь между неопределенностью и риском имеет прямо пропорциональную зависимость (чем больше неопределенность при разработке управленческих решений, тем выше риски при реализации управленческих решений).

Неопределенности  могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов разработки и реализации управленческих решений. Источник неопределенности при этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов разработки управляющих решений.

Субъективные  риски возникают из-за ошибок субъектов реализации управленческих решений, их некомпетентности, случайных упущений, связанных со сложностью проблемной ситуации и ограниченностью времени.

Характерная черта  неопределенностей такого типа заключается в том, что субъект теоретически может на них воздействовать, но условия складываются так, что на практике это воздействие не осуществляется.

Риски можно  разбить на три группы.

1. Риск выполнения  управленческих решений (какова вероятность выполнения или невыполнения данного управленческого решения).

Например, риск выполнения оценивается как 20 %: 80 % –  это означает, что в двух случаях  из десяти есть вероятность того, что  решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении управленческих решений.

Например, риск 5 %: 95 % означает, что в пяти случаях  из ста можно ожидать, что цель управленческого решения не будет достигнута.

3. Общий риск (считается как сумма риска выполнения управленческого решения и риска достижения целей при выполнении управленческого решения). Так, если риск выполнения равен 2 : 8, а риск достижения целей – 3 : 7, то общий риск разработки и реализации управленческого решения будет равен 5 : 15, или 25 % : 75 %.

 

Принятие  решений в условиях определенности

В практике управления редко случается так, что руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора.

Немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. В условиях определенности известны исходы альтернатив и их вероятности. Задача сводится к выбору оптимальной альтернативы. На первом этапе формируется вербальная модель задачи принятия решения: определяется решаемая проблема, цель предстоящих действий (что, с помощью чего, где, когда и в какие сроки необходимо делать).

На втором этапе  определяются условия внешней и  внутренней среды. Элементам вербальной модели дают количественное описание для формализации задачи выбора. Содержание основных форм постановок задач приведено на рис. 2.

«Вербальная постановка задачи удобна для целостного представления о подходах к решению проблемы».

При выборе альтернативы необходимо учитывать по возможности  все существенно влияющие факторы, такие как вероятность успеха, оценка успеха, вероятность неудачи, потери от неудачи.

Максимум полезности в этом случае определяется по формуле:

 

П = (Ву × Оу) – (Вн × Он),       (1)

 

где П – полезность альтернативы;

      Ву – вероятность успеха;

      Оу – оценка успеха;

      Вн – вероятность неудачи;

      Он – оценка неудачи.

 

Принятие  решений в условиях неопределенности

В сравнении  с разработкой управленческого  решения в условиях определенности разработка управленческого решения  в условиях неопределенности имеет  ряд отличительных особенностей. Первая особенность заключается в том, что если в условиях определенности вероятности исходы альтернатив однозначно определены, то в условиях неопределенности каждой альтернативе соответствует множество возможных значений исходов и их вероятностей.

 

Рисунок 2 - Содержание основных форм постановки задачи

 

Вторая особенность реализации управленческих решений в условиях неопределенности – это наличие вероятного риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решения. Риск может выражаться как вероятностью получения менее предпочтительных результатов, так и величиной возможных потерь с определенной вероятностью возникновения.

Следовательно, при обосновании управленческого  решения в условиях неопределенности ЛПР вынуждено учитывать как величины благоприятных исходов и их вероятности, так и вероятности возникновения и величины возможных потерь [11].

 

Принятие  решений в условиях риска 

Большая часть  управленческих решений носит вероятностный  и многоальтернативный характер. При реализации управленческих решений всегда существует вероятность выбора альтернативы с высокой степенью риска (как правило, альтернативы, являющиеся предпочтительными с точки зрения выигрыша, наиболее рискованны). Любая альтернатива обладает той или иной степенью риска, избавиться от которого полностью практически невозможно, однако ЛПР должно стремиться учитывать возможные риски и предусматривать снижение их уровня и обеспечивать резервы для компенсации потерь в случае их возникновения. «Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств являются грубые ошибки и просчеты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском».

Приведем определение  риска. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях. Устранить его полностью практически невозможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий.

В зависимости  от возможного экономического результата решения риски можно разделить  на две группы: чистые и спекулятивные (рис.3).

 

Рисунок 3 - Классификация рисков.

 

Чистые риски  – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата. К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а также часть коммерческих – производственные и торговые риски.