Сущность и функции кадрового менеджмента

- отсутствие энтузиазма по поводу  будущей работы;

- заинтересованность в будущей  работе только из–за высокой  заработной платы;

- желание получить только престижную  работу;

- более высокая квалификация, чем  требуется для поручаемой работы;

- невысокие деловые качества;

- нежелание и неумение находить  контакты с коллегами;

- некоммуникабельность;

- неумение работать в коллективе.

     При беседе работник  отдела персонала обычно подмечает  следующее:

1. как ясно и внятно претендент выражает свои мысли;
2. как одет претендент – неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;
3. соблюдает ли он меру в использовании парфюмерии;
4. насколько он опрятен;
5. отводит ли он при разговоре взгляд;
6. небрежность при пожатии руки;
7. насколько он внимателен к предлагаемым вопросам;
8. как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;
9. не имеет ли он болезненный вид;
10. осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;
11. проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;
12. насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;
13. пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;
14. насколько уверенно высказался по вопросам, которые требуют профессиональных знаний;
15. имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они серьезны и перспективны;
16. отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя.

     При отрицательном результате  собеседования, тем более, если  есть возможность выбора, претенденту  отказывают в работе. В то же  время, если он устраивает по  профессиональным качествам, его  могут принять на работу, но  с учетом его отрицательных  качеств, которые были обнаружены  во время собеседования и анализа  документов.

     Существует множество  видов эффективных способов испытаний,  которые позволяют проверить  способности претендента и с  большей точностью предсказать,  как он будет выполнять поручаемую  ему работу, решать профессиональные  задачи.

     Другая группа испытаний  направлена на оценку таких  личных качеств кандидата, как  эмоциональная устойчивость, умственные  способности, уверенность в себе, волевые качества и др.

     При отборе претендентов  рекомендуют следующие тесты:

1. на определение приобретенных навыков;
2. на проверку личных качеств;
3. на определение умственных способностей, интеллекта;
4. на медицинское освидетельствование;
5. отбор для работы в группе.

     В серии испытаний, которым  подвергается претендент, последним  является испытательный срок, в  процессе которого непосредственно  в рабочей обстановке проверяется  обоснованность сделанных ранее  выводов о пригодности специалиста.  Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена, она продолжается и по истечении испытательного срока.

     Последним, окончательным  этапом процедуры приема можно  считать социальную адаптацию  специалиста.

     При заключении трудового  договора соответственно устанавливается  испытательный срок для каждого  работника, за исключением тех  работников, кому испытание не  устанавливается. К ним относятся  следующие лица:

- лица, не достигшие 18 лет;

- молодые рабочие по окончании  профессионально-технических учебных  заведений;

- молодые специалисты по окончании  высших и средних специальных  учебных заведений;

- инвалиды Великой Отечественной  войны, направленные на работу  в счет брони;

- лица, принятые на другое предприятие,  в учреждение, организацию.

     Случается что, установив  работнику испытание, к его  проведению относятся формально,  пренебрегая самой процедурой  проверки, особенно часто это  случается, если работник по  внешним признакам справляется  с работой. Иногда работнику  начинают предъявлять претензии  по истечении срока испытания,  поскольку выясняется, что работник  не может качественно выполнять  работу. Одной из причин такой  ситуации является некачественное  испытание.

     Во время испытания,  а его процедуру следует четко  определить, необходимо поставить  перед претендентом конкретные  задачи. Затем перед окончанием  испытательного срока оцениваются  полученные результаты. Если работник  не справляется со своими обязанностями,  то его увольняют по ст. 23 КЗоТ  РФ.

ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации

     Основная задача на  стадии формирования организации  – поиск товара, который сможет  найти свой рынок, своего потребителя  и обеспечить достаточный источник  поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

     Если удается найти  достаточное количество ресурсов  для начала работы, руководство  сталкивается с проблемой кадрового  и материально-технического обеспечения  производства. Необходимо  привлечь  новый персонал или провести  переориентацию части персонала  с подготовки проекта к реализации  его в производственной деятельности.

     Задачи кадровой службы  – направления кадровой работы, представление о целях работы  с персоналом, конкретизированные  с учетом конкретных условий  существования организации.

     Необходимо отметить, что такой кадровой службы  нет в 99,9 % вновь создаваемых  организаций. Слишком велик дефицит  средств, слишком далеки «отцы  – основатели» от формальной  атмосферы и тех задач, которые  необходимо решать в области  работы с персоналом, чтобы создать  такого рода подразделение.

     Однако отсутствие  осознания необходимости кадровых  мероприятий не отменяет их  естественной реализации: в рамках  бизнес-плана необходимо описать  проект организационной структуры,  рассчитать потребность в персонале,  предоставить расчет изменения  качественного и количественного  состава предприятия. Необходимо  рассчитать затраты, в том числе  и на набор, обучение персонала,  оплату труда. Для выбора места  дислокации предприятия, разработки  систем оплаты необходимо провести  анализ рынка труда и рынка  профессий. Для формирования кадрового  состава важно сформулировать  требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного  привлечения персонала и его  адаптации.

     Однако менее всего  на стадии формирования обращается  внимание на создание самой  системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов,  а просто системы работы с  кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

     Основные задачи по  управлению персоналом на данном  этапе:

     Подготовка организационного  проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребностей в персонале;
• анализ кадровой ситуации  регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

     Формирование кадрового  состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

     Разработка системы  и принципов кадровой работы.

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой  кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.

     Поскольку кадровая  служба призвана обеспечить человеческую  составляющую работы фирмы, что  служит важной гарантией эффективности  деятельности организации, то  среди наиболее значимых ее  задач можно отметить:

• помощь фирме в достижении ее целей;
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
• связь управления персоналом со всеми служащими;
• помощь в сохранении хорошего морального климата;
• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

     Можно выделить две  структуры управления персоналом  в организации.

     Штабная структура  – специалисты отделов по управлению  персоналом, занимающиеся разработкой  принципов работы с персоналом  организации, конкретных программ  и организацией кадровых мероприятий  (менеджеры по персоналу).

     Линейная структура  – менеджеры-практики, реализующие  конкретные функции работы с  персоналом в ходе выполнения  собственных управленческих функций  (линейные менеджеры).

     Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть.

     Однако для вновь  создаваемой организации все  это «великолепие» широкого многообразия  структур и подразделений пока  недоступно.

     При проектировании  структуры управления персоналом  в первую очередь надо учитывать  следующие:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном  уровне, то можно будет говорить о корпоративном управлении персоналом. Если это будет временно входить  только в обязанности среднего уровня, то тогда будем говорить об организации  работы с персоналом, которую будет  проводить руководитель кадрового  подразделения вместе с линейными  менеджерами. Если в организации  речь будет идти об исполнительском  уровне управления персоналом, что, как  правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), тогда будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников  кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат  службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.

Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ  по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:

Ч = Т₁*К₁ / Ф_п ,

Где Т₁ – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К₁ – численность персонала;

Ф_п – фонд оплаты труда.