Сущность и функции кадрового менеджмента

Российский университет  дружбы народов

Творческая работа

На тему: «Сущность  и функции кадрового менеджмента»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 3

Оценка трудовых ресурсов. 3

Планирование трудовых ресурсов 4

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ 9

ОТБОР ПЕРСОНАЛА 10

ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА 16

Задачи кадрового менеджмента 16

на стадии формирования организации 16

Задачи управления 20

на стадии интенсивного роста организации 20

Задачи кадрового менеджмента 21

на стадии стабилизации 21

Задачи организации 25

в ситуации кризиса 25

задачи кадрового менеджмента 27

в процессе слияний и поглощений 27

Заключение 29

Список использованной литературы 30

 

 

Кадровый  менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним  из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала  непосредственно зависят экономические  и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Технология  кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

• изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;
• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;
• определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;
• адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;
• мотивация трудовой деятельности;
• организация труда, разработка должностных инструкций;
• соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;
• управление конфликтами и стрессами;
• оценка трудовой деятельности и аттестация;
• планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;
• управление социальным развитием кадров;
• высвобождение персонала.

ПЛАНИРОВАНИЕ  ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Формирование  трудовых ресурсов является сложной  и ответственной функцией. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации.

Учитывая  материальные возможности, организация  приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть возможность «воспитать»  специалиста и в своем коллективе.

Планирование  трудовых ресурсов можно представить  как четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. планирование будущих потребностей в кадрах;
3. оценка будущих потребностей в кадрах;
4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов.

Фактически  оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом  предприятии. Работающих можно разделить  на четыре группы:

1. работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;
2. работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;
3. работники, не выполняющие качественно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть задач;
4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата которых составляет для организации прямой убыток.

Кадровая  служба обязана освободиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контракт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. Их можно  вновь пригласить на работу при расширении организации, производства.

     Оценка содержания работы на  каждом рабочем месте осуществляется  совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:

1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;
3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредственным руководителем работ.

     Объединив эти методы, можно создать  классификацию занятий, т.е. классификацию  каждого рабочего места. Однозначно  определив функции рабочего места,  можем решить следующие задачи:

1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
2. исключить ненужное дублирование работ;
3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

     В результате проделанной работы  отдел персонала составляет для  себя описание всех работ –  инженерных, административных, рабочих,  научных и т. п.

     Такая информация  нужна для принятия решения  о реорганизациях, найме рабочей  силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении  зарплаты, повышении и понижении  в должности.

Планирование  трудовых ресурсов

     Планирование трудовых  ресурсов – это система комплексных  решений, позволяющих:

1. обеспечить организацию необходимым персоналом;
2. подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;
3. обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
4. обеспечивать максимальные возможности активного участия работников в деятельности организации.

     Процесс планирования может включать такие этапы, как:

1. определение проблем и целей организации;
2. сбор необходимой информации;
3. поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
4. реализация решения;
5. контроль всего процессом.

     Существует большое  множество видов планирования, но  чаще всего используются следующие:

1. стратегическое планирование, которое позволяет с помощью использования потенциала организации, включая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организации;
2. оперативное планирование является планированием мероприятий.

     Планирование целей  в сфере персонала – это  политика в отношении персонала.  Все виды планирования принято  осуществлять как планирование  по результатам.

     В основе планирования  по результатам лежат следующие  действия:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью  по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях  функционирования и развития.

     При этом устанавливается  четкая прямая связь между  задачами структурных подразделений  и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого  работника за результат его  деятельности и за общий результат.

     Следующие результаты  применяют при планировании трудовых  ресурсов:

- ключевые результаты коммерческой  деятельности;

- уровень квалификации кадров;

- результаты функциональной деятельности  это качество работ, количество  и качество продукции, использование  техники и т.д.;

- уровень здоровья работника  – психического и физического;

- результаты в качестве характеристик  развития личности;

- уровень мотивированности работника;

- уровень профессионального опыта.

     Система планирования  деятельности организации включает  планирование в такой последовательности, как:

а) трудовых ресурсов;

б) сбыта;

в) производства;

г) организационного развития;

д) технического развития;

е) финансов;

ж) капиталовложений и т.д.

     Одновременно с каждым  видом планирования осуществляется  планирование персонала, т.к. каждый  вид деятельности должен быть  обеспечен человеческими ресурсами.

     Планирование персонала  позволяет разрешать многие конфликтные  ситуации в организации. В частности:

а) несоответствие работника занимаемому  месту;

б) незаполненность рабочих мест;

в) неудовлетворенность работника  условиями работы и др.

планирование персонала также  порождает конфликты, которые можно  предотвратить в большинстве  случаев. Конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях:

а) перераспределения власти в организации;

б) изменения объема власти отдельных  групп, подразделений;

в) смены или замены персонала.

     Самые распространенные  конфликты возникают на почве  слухах об увольнениях, перестановках.  Эти слухи порождают конкурентную  борьбу между сотрудниками и  недоверие к администрации. Следовательно,  администрации нужно стремиться  к предотвращению подобных конфликтов.

     Следовательно, планирование  персонала должно обеспечить  долгосрочное выполнение задач  предприятия и в то же время  не допускать переизбытка персонала,  который ведет к излишним расходам.

     Следующие факты влияют  на потребность в персонале:

а) задачи организации и программы  ее функционирования и развития;

б) структура и качество организации, способы определения производительности и т.д.;

в) объем и структура рабочего времени организации;

г) масштабы технического прогресса, возможность использовать вместо людей  роботов;

д) количество продукции, произведенной  в единицу времени;

е) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних  работников на других, работающих более  производительно.

     Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появиться спустя некоторое время.

     В основе планирования  потребности в персонале лежит  план рабочих мест.  При составлении  этого плана необходимо выяснить  по каждому рабочему месту:

- знания необходимые работнику;

- способности необходимые на  этом рабочем месте;

- стиль поведения, требуемый  от работника.

     Исходной основой  для определения потребности  в персонале является штатное  расписание. В организации должен  составляться прогноз, как ожидаемого  оттока персонала, так и его  притока.

     Прогноз оттока персонала  основывается на учете причин, таких как:

- уход на пенсию;

- инвалидность;

- увольнение по собственному  желанию;

- переход на обучение;

- призыв в армию и т.д.

     Для разработки прогноза  оттока персонала используются  разные коэффициенты и в частности  коэффициент текучести кадров:

K = Y : C,

где K – коэффициент текучести кадров, Y – число увольнений в год, C – средняя численность работающих в год.

 

Набор кадров

     Набор кадров заключается в  создании резерва кандидатов  на все рабочие места с учетом  будущих изменений.

     Традиционно набор  делится на внешний и внутренний.

     Внешний набор включает:

- предложение местному населению  подавать заявления о приеме  на работу и сбор заявлений;

- уточнение рынка труда;

- публикации объявлений в газетах  и журналах;

- обращение в агентства по  трудоустройству;

- специализированные консультационные  фирмы, выполняющие функцию общих  отделов кадров.

     Преимущество внешнего  набора заключается в том, что  в организацию привлекаются новые  идеи, создаются возможности для  более активного организационного  и других видов развития.