Сущность и функции кадрового менеджмента

     Если оценивать затраты  на проведение изменений, то  всегда дешевле поддерживать  систему в существующем состоянии,  чем изменять. А поскольку затраты  на изменение требуют единовременного  вложения очень больших капиталов  (оборудование, обучение, покупку технологии  и др.), изменения надо начинать  готовить именно на стадии  стабилизации.

     Менеджеру по персоналу  следует организационно обеспечить  изменения, продумать процесс  постепенного введения новых  способов работы. Для этого он  должен:

• выделить лидеров коллектива;
• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии  и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации;
• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом;
• организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
• представить проект сотрудникам организации.

     Особое внимание следует  уделить психологическому обеспечению  внедрения изменений. Для этого  кадровая служба должна:

• привлекать внимание к необходимости изменений;
• организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

      Для построения  оптимального процесса изменений  важно учитывать индивидуальные  способы принятия изменений (типичные  для каждого механизма). Можно  выделить следующие индивидуальные  механизмы принятия изменений:  идентификация и усвоение.

1. Идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения.
2. Усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые  специфичны для каждого  - потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация.
3. Апробация  -промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать поддержку  (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения.

Задачи  организации в ситуации кризиса

     Если предприятие  не смогло подготовить плацдарм  для нового взлета – не был  найден новый товар и подготовлен  к выводу на рынок, старый  товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию  спада. Достигнутые рубежи невозможно  удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать  организационную структуру, сокращая  затраты до минимума. Часто ситуация  кризиса сопровождается и неплатежеспособностью,  что приводит к банкротству.

     В такой ситуации  управленческий персонал организации  должен провести серьезный анализ  и принять решение о возможных  вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления;
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

     И во втором, и в  третьем случаях остается задача  нормализации деятельности, а для  этого необходимо провести анализ  финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать  антикризисную, маркетинговую, инвестиционную  и организационно-производственную  стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

      Для преодоления  возникшего кризиса особенно  важна работа с персоналом. Деятельность  кадровой службы на этом этапе  должна включать диагностику  кадрового потенциала предприятия,  разработку стратегии реорганизации,  сокращение персонала, повышение  производительности труда, разрешения  конфликтов.

     При разработке антикризисной  программы работы с персоналом  организации важно ситуацию кризиса  воспринимать несколько шире, чем  просто кризис в ситуации спада  производства и потери заказчика.

     Если под кризисной  ситуацией понимать такое состояние  организации, при котором она  не способна жить дальше, не  претерпевая некоторых внутренних  изменений, то, по-видимому, каждая  организация испытывает это состояние,  переходя от одной стадии жизненного  цикла к другой. И это нормально.

     С точки зрения  человеческого фактора для ситуации  кризиса характерно возникновение,  как минимум, двух проблем:  рассогласование между профессиональным  инструментарием, которым владеет  профессионал организации и требуемым  для новой ситуации, неадекватность  норм и правил внутриорганизационной  жизни новым условиям.

     Таким образом, можно  предположить, что с точки зрения  ситуация кризиса человеческой  составляющей детерминируется извне  необходимостью смены типа профессиональной  деятельности, а изнутри – организационной  культуры.

     Так, переход от  стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как  правило, сопровождается первой  кризисной ситуацией. Назовем  это кризисом роста.

     Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков, готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый продукт, а, с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти семейных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста должны прийти коммерсанты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция, характерная для предпринимательской организационной культуры.

     Следующая кризисная  ситуация ожидает организацию,  переходящую от стадии интенсивного  роста к стадии стабилизации, назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы  специалисты, способные создавать  эффективные технологии, фиксировать  наиболее удачные подходы, обнаруженные  на стадии интенсивного роста.  А средой их функционирования  должны стать правила строгой  иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно это кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшиеся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала, или коммуникатора.

     Еще одной важной  особенностью ситуации собственно  кризиса, детерминирующей способность  или неспособность организации  выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений

     Компания, переживающая  не лучшие времена, может быть  перекуплена более крупной и  успешной компанией. Поэтому процесс  слияния – это тоже важная  стадия в жизни организации,  которая требует соответствующих  управленческих решений. Она похожа  на стадию интенсивного роста,  но имеет свои особенности.

     Причиной неудач во  время объединений компаний могут  послужить следующие причины:

• недоработки в планировании;
• недостаточность организационной структуры и системы управления;
• сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству.

     Можно условно выделить  несколько стадий, которые проходят  компании в процессе слияния.

     Стадия предварительного планирования (100 дней ).

     Задачи  кадрового менеджмента:

1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместителя генерального. Его обязанность – разработка плана интеграции, отслеживание информации по каждому уровню работ.
2. Систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства:

• общее или нет количество уровней управления, размеры управленческого аппарата;

• авторитарный или демократический стиль управления;
• суть существующих правил и процедур;
• существующие корпоративные ценности – что приветствуется -  консерватизм, инновационность, предприимчивость или точность исполнения,
• системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие;
• система поощрений и стимулов;
• кадровая политика;
• степень открытости организации.

3. Разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управлении общественным мнением, контроль со  стороны акционеров, клиентов и персонала.

4. Разработка план реорганизации, то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, перестановка и сокращение кадров.

     Стадия переходного  периода (сто дней после).

     Особенность этой  стадии состоит в том, что  поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние  шаги, потому что межкорпоративная  интеграция – это конфликтный  процесс. Служащие обеих компаний  испытывают неопределенность перед  новыми обстоятельствами, что способствует  снижению производительности труда  и дисциплины. Получается, что задачей  руководства на этой стадии  должно стать недопущение подобной  ситуации. Это решает система  информационной поддержки интеграционного  процесса – брифинги, выпуск информационных  бюллетеней, организация «горячей  линии» для сотрудников. Штаб  слияния получит представление  о доминирующих настроениях сотрудников,  причинах сопротивления. Надо  рассеивать страхи персонала  и демонстрировать перспективу  роста. На этой стадии решаются  вопросы новых кадровых назначений  и структурных реорганизаций:  кто войдет в правление и  подструктуры компании. Проблема  состоит в том, что многим  топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места.

     Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в выделении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решения комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.

     Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить,  надо его заранее проинформировать  и согласовать сроки отставки.

     Стадия выравнивания  различий.

     После того, как прошло  примерно полгода после слияния  центральная задача – обеспечение  скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласования совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данными нововведениями. По итогам проведенной работы произойдет переоценка лояльности и формирование корпоративной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке.