Сущность и функции кадрового менеджмента

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;
• компенсации и пособия – 28, 5%;
• обучение, повышение квалификации – 1%;
• трудовые отношения – 10% .

     Уже на стадии формирования  организации важно разработать  такую систему сбора, хранения  и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны,  соответствовала проектируемой  структуре организации, а с  другой – была достаточно гибка  к возможным изменениям в будущем.

     Под кадровой информацией  можно понимать определенным  образом организованной множество  данных о персонале организации.  Это и личные дела, и карточки  по учету кадров, и всевозможные  приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и увольнениях.

     Важно, чтобы все  данные о персонале позволяли  руководству организации в каждый  момент времени принимать оптимальные  управленческие решения на основе  адекватного представления о  внутриорганизационной кадровой  ситуации.

     К задачам, которые  требуют информационного обеспечения,  можно отнести следующие:

- кадровое и управленческое  делопроизводство;

-  внутриорганизационное кадровое  планирование;

-  оценка персонала.

     Кадровое и управленческое  делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда может относиться информация о расчете зарплаты.

     Внутриорганизационное  кадровое планирование включает  работу по анализу, оценке затрат  и контролю. Так, при организации  обучения персонала необходимо  проанализировать потребность в  обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию  их использования, провести оценку  затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить  к составлению собственного плана  подготовки, его реализацию и  контролю.

Задачи  управления на стадии интенсивного роста организации

     Организации удалось  пройти самый сложный период  – стадию формирования. Сформулирована  новая идея, найден товар, получены  средства, налажено производство  и новый товар поступил на  рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество  потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития  организации – стадия интенсивного роста.

     Для удовлетворения  растущего спроса организация  должна быстро изменить свою  структуру, должны появиться новые  отделы, подразделения, установлены  связи между ними. Многие организации  начинают привлекать к работе  с клиентами не только собственные  структуры, но и другие организации.  В связи с быстрым ростом  обостряется проблема управляемости  организацией, включения новых подразделений,  установления новых и оптимизация  старых связей. Для ряда отраслей  бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

     Для большинства организаций,  находящихся на стадии интенсивного  роста, наиболее существенен вопрос  о привлечении нового персонала.  Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

     Однако, наиболее существенная  проблема, с которой сталкивается  управление персоналом – проблема  размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала,  чем на предыдущих стадиях.  Если организация смогла выйти  на стадию интенсивного роста,  нашла своего потребителя, удержалась  на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного,  она способна дать организации  стимул для дальнейшего роста.  Но с приходом новых сотрудников,  работавших прежде в других  фирмах, менеджер по персоналу  сталкивается с проблемой –  удержать продуктивность корпоративной  культуры, ее ценности, заимствовать  все наиболее интересное, включить  их в культуру, но не позволить  групповым представлениям погибнуть  под напором множества новых идей.

Задачи  кадрового менеджмента на стадии стабилизации

     Стадию стабилизации  достигают не все организации,  вышедшие на рынок. Парадокс  может состоять в том, что  даже если клиентов много, организация  может погибнуть, если не сможет  вырасти  в соответствии с  потребностями рынка. Поэтому  часть организаций так и не  доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период  является самым спокойным для  фирмы – есть клиенты, есть  сотрудники, понятно, что и как  делать. Остается только спокойно  работать, но и на стадии стабилизации  поджидает ряд проблем, без  решений которых организация  может погибнуть.

     Основная задача работы  управленческого персонала на  этой стадии – не только  удержание достигнутого уровня  рентабельности, но и обязательное  снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать  устойчивость, любой организации  необходимы поиски новых сегментов  рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.

     Для оптимизации персонала,  снижения уровня затрат на  персонал необходимо провести  анализ деятельности, выявить источники  потерь и построить работы  максимально эффективно. Новые варианты  деятельности должны быть закреплены  в нормативных документах и  стать нормой обычной работы. На стадии стабилизации  организаций  менее всего должно быть авралов  и экстремальных решений. Постепенно  вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить  его интенсивность, а используя  систему оплаты труда, - и мотивацию  персонала.

     Для оценки эффективности  деятельности каждого, выявления  резервов роста производительности  и качества организация должна  проводить регулярные оценочные  процедуры – аттестацию персонала,  рабочих мест. На основании полученных  данных могут быть улучшены  системы распределения работы, технологии  деятельности, формы оплаты и  стимулирования.

     Чтобы более эффективно  использовать персонал, кадровый  менеджмент должен продумать  систему планирования карьеры,  формирования кадрового резерва,  организации обучения и продвижения  персонала. Именно в ситуации  стабильности персонал начинает  воспринимать карьерные планы,  планы роста вознаграждения как  обоснованные и реальные инструменты  планирования своей жизни. На  стадии формирования и интенсивного  роста такие кадровые инструменты  кажутся малообоснованными и  слишком далекими.

     Наиболее существенная  проблема, с которой сталкивается  управленческий персонал на этой  стадии – выбор между ориентацией  на функционирование (поддержание  работоспособности организации)  и развитием (подготовкой организацией  к следующему изменению, предотвращению  кризиса, который неминуем, если  организация не сможет найти  новый продукт, направление деятельности).

     Таким образом, и  управление организацией, и управление  персоналом должны решить, что  для организации сейчас целесообразно:  максимально сосредоточиться на  «эксплуатации» достигнутого, или  начать изменения, готовить новый  продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности.     Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменением.

     Менеджеру по персоналу  следует определить уровень ориентации  организации на изменения, степень  ее вариативности. Об этом могут  свидетельствовать как особенности  организации, так и персонала.

     О готовности к  изменениям свидетельствуют следующие  организационные особенности компании:

• гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре,  - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента.
• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

     О способности к  изменениям свидетельствуют следующие  особенности персонала:

• аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

     Приглашая сотрудников  организации к изменениям, важно  предполагать, почему они могут  согласиться на инновацию, какими  мотивами будут руководствоваться.  Можно выделить две движущие  силы изменений:

- философия контракта (соглашение  между группой акционеров и  группой работников об обмене  труда на плату)

- философия общей судьбы (уверенность  в существовании взаимосвязи  между работниками, потребителями  и акционерами в том, что  интересы работников и потребителей  также важны, как и интересы  акционеров).

     Можно выделить четыре  основных уровня изменений.

1.Изменение в знаниях - требует  минимального времени и минимальных  затрат, достаточно провести программу  обучения, распространить материалы,  например, инструкции. Однако проблема  связана с тем, что почти  все могут знать, как надо  делать, но никто в организации  не будет делать так, как  надо, потому что может считать  это неважным.

2. Изменение в индивидуальных  установках (отношение каждого к  тому, что и как надо делать) требует более длительного времени  и больших затрат, поэтому необходимо  создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном  поведении – должно быть обеспечено  еще большим временем и ресурсами.  Самое главное на этом этапе  – человек должен получить  положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении  – наиболее сложное организационное  поведение, требующее максимального  времени и существующих ресурсов. В организации часто возникает  ситуация, когда сотрудники, прошедшие  программу обучения и окрыления  новыми взглядами, обогащенные  передовым опытом, через некоторое  время теряют общий язык с  коллегами, начинают отторгаться  или, если конечно, не отказываются  от своих инноваций. Группа  всегда требует от своего участника  поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющее поведение  коллектив может только лидеру. Самая большая проблема – создание  нового способа коллективного  поведения. В подобном случае  одним из вариантов преодоления  сопротивления новому могло стать  обучение всего подразделения  одновременно.