Стратегия управления персоналом в организации

Понятие «метод» (от греч. мethodos – способ познания) в широком смысле означает «путь к чему-либо» или способ деятельности субъекта в любой ее форме. Другими словами, метод – это способ, путь познания и практического преобразования реальной действительности, система приемов и принципов, регулирующая практическую и познавательную деятельность людей (субъектов). Основная функция метода состоит во внутренней организации и регулировании процесса познания или практического преобразования того или иного объекта. Поэтому метод сводится к совокупности определения правил, приемов, способов и норм познания и действия [26, C.117].

Методологические  основы формирования отдельной стратегии  управления персоналом должны быть составлены индивидуально с учетом своеобразных особенностей организации, отрасли, состояния конкурентной среды, стиля управления и корпоративной культуры. Данный факт связан с риском чрезмерной детализации и отстраненностью от реальности, в которой функционирует предприятие. При этом необходимо учитывать нелинейность отношений между деловой стратегией и системой управления персоналом в связи с ограниченностью сверхрациональных моделей стратегического и кадрового планирования [27, C.85]. Более того такая методология должна быть максимально структурирована, благодаря чему управленческий состав организации будет иметь возможность отразить фундаментальные понятия и принципы стратегии управления персоналом в прагматичных и конкретных программах. К окончательной формулировке стратегий управления персоналом можно идти разными путями, при этом не существует универсального наилучшего способа.

Методологические основы формирования стратегии управления персоналом организации лежат в  научных подходах: системный, процессный, ситуативный, организационный, институциональный  и др. Трактовку стратегии управления персоналом в рамках каждого из этих подходов можно использовать как  идеальную конструкцию для анализа (Таблица 1) [28, C.101].

Таблица 1

Основные научные подходы  к методологии формирования стратегии  управления персоналом

Следует отметить, что при  формировании стратегии управления персоналом нами был применен процессный подход. Данный выбор обусловлен рядом  его преимуществ, которое заключается  в «тотальном управлении как отдельных  процессов внутри системы, так и  их комбинаций и взаимодействий. Причем очень существенна «…непрерывность  управления», которую процессный подход обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при комбинации и взаимодействии [29]. Такими отдельными процессами  являются планирование персонала, наем, адаптация, мотивация, обучение, профессиональное развитие. Использование процессного  подхода при формировании стратегии  управления персоналом позволит:

• оптимизировать систему управления, которая будет в состоянии прореагировать на трансформацию внешней среды;
• употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;
• осуществлять лучший контроль на каждом этапе процесса;
• применять единый язык, понятный и доступный всем участникам процесса;
• упростить обмен информацией между подразделениями и устранить обособленность подразделений и должностных лиц

В теории и практике управления существуют следующие наиболее распространенные методы формирования стратегии управления персоналом, применяемые ведущими зарубежными  предприятиями:

• развитие ресурсной способности;
• управление формированием высокой степени приверженности;
• управление формированием высокой степени эффективности;
• метод «наилучшей практики».

Метод развития ресурсной  способности рассматривает компанию как «связку» материальных и нематериальных ресурсов и способностей, которые отвечают требованиям товарно-рыночной конкуренции. Человеческие ресурсы в данном случае рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества [30, С.85]. По выражению Камоуча, основой этого метода формирования стратегии управления персоналом является признание важности наличия ноу-хау в организации. В центре модели, основанной на ресурсной способности, находятся действия, процессы и соответствующие поведенческие усилия, необходимые для достижении конкурентоспособной позиции. Как отмечают Шулер и Джексон «согласно этой модели, компании стремятся достичь конкурентного преимущества через развитие отличительных способностей (компетенций), которые возникают из характера отношений компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками» [31, C.207].

Камоуч описывает метод  развития ресурсной способности  компании как «создающий объединяющую модель для системы стратегического  управления человеческими ресурсами».

Метод развития ресурсной  способности сосредоточен на привлечении, развитии и удержании человеческого  или интеллектуального капитала. Особое внимание уделяется вопросу  получения добавочной стоимости  за счет отношения к персоналу  как к стратегическому ресурсу  в том смысле, что именно люди производят действия, которые приводят к созданию преимущества на конкретных рынках. Это согласуется с фундаментальным  принципом экономики, что богатство  создается, когда активы поднимаются  с низкого уровня использования  на более высокий.

Метод управления формированием высокой степени  приверженности

Управление формированием  высокой степени приверженности, изначально описанное Уолтоном, основывается на предположении, что высокий уровень  эффективности труда и желание  работать в конкретной организации  проявляются в тех компаниях, которые не применяют жестких  методов контроля, где, напротив, на работников возлагается больше ответственности, менеджеры вдохновляют их на труд и помогают получить удовлетворение от работы [32, C.76].

Этот метод включает отношение  к работникам как к уважаемым  деловым партнерам, которые наделены правом высказываться по касающимся их вопросам, чье мнение учитывают. Метод затрагивает процессы коммуникации и вовлеченности. Он создает климат, в котором возможен непрерывный  диалог между менеджерами и членами  их команды с целью определения  ожиданий и обмена информацией по вопросам организационной миссии, ценностей  и целей. Все это устанавливает  взаимное понимание конкретной цели, которую нужно достичь, и той  модели управления и развития людей, которая необходима для достижения цели.

 Метод управления  формированием высокой степени  эффективности

Управление формированием  высокой степени эффективности  нацелено на повышение эффективности  работы организации посредством  использования людей. Практика управления формированием высокой степени  эффективности включает ресурсное  обеспечение, развитие персонала, управление эффективностью и системы вознаграждения, которые фокусируются на создании дополнительной ценности.

Метод «наилучшей практики»

Этот метод основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее реализация приведет к повышению эффективности. Иными  словами данный метод предполагает формализацию уникального успешного  практического опыта. Цель метода - обеспечение возможности обнаружения  и использования того, что уже  существует.

В настоящей работе для  формирования стратегии управления персоналом промышленного предприятия  нами был использован последний  из перечисленных методов -  метод  «наилучших практик» как самый быстрый  метод, который использует минимум  ресурсов, чтобы создать наивысшее  качество [32, C.40].  Однако данный метод подвергся критике со стороны многих ученых. П.Каппелли и А.Крокер-Хефтер пишут, что сама идея существования единого набора лучших практических подходов слишком преувеличена: «фактически на примере каждой отрасли можно наблюдать различия в организационных подходах к управлению. Мы утверждаем, что эти отличительные подходы к вопросу использования человеческих ресурсов способствуют созданию уникальных компетенций, которые дифференцируют предлагаемые организациями товары и услуги и, тем самым, являются фактором развития конкуренции в отрасли... Отличительные практические системы в области человеческих ресурсов формируют ключевые компетенции, определяющие способы конкурентной борьбы между компаниями» [33, C.7].

Дж.Пурчелл также критиковал «универсалистский» подход, или подход «наилучшей практики», отмечая непоследовательность связи между ним и ресурсным  подходом, сосредоточенным на использовании  нематериальных активов, в том числе  человеческие ресурсы, которые позволяют  компании работать лучше конкурентов [34, C.26]. Он задает вопрос, как «универсализм "наилучшей практики" будет сочетаться со взглядом, что только некоторые ресурсы и рутинные процедуры важны и ценны за счет своей редкости и невоспроизводимости?» Опираясь на ситуационную теорию, трудно согласиться с тем, что существует единственно верная практика. То, что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия ее стратегии культуре, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Как отмечают Беккер и другие авторы  «высокоэффективные рабочие системы организации в значительной степени самобытны, поэтому, чтобы добиться оптимального результата, эти системы нужно тщательно подстраивать под конкретные ситуации каждой отдельной компании» [35, C.39].

Принимая во внимание вышеописанную  критику в адрес применения метода, в настоящей работе описаны лучшие практики в области стратегического  управления персонала на зарубежных промышленных предприятиях нефтедобывающей  отрасли, а также использованы отдельные  элементы стратегии управления персоналом данных предприятий с учетом специфических  особенностей исследуемого в настоящей  работе объекта. Результаты исследования передового опыта ведущих предприятий  международного уровня были систематизированы  и обобщены в таблице в Приложении А настоящей работы в разрезе  направлений системы управления персоналом: наем, адаптация, мотивация, обучение, профессиональное развитие, оценка и кадровое администрирование. В приложении продемонстрированы различные  методы воздействия руководства  на персонал организации, а также  детальные методологические указания по реализации отдельных кадровых процессов  для успешно развивающихся предприятий  нефтедобывающей отрасли.

Вместе с тем, для внутреннего  детального изучения и проведения анализа  системы управления предприятия  мы применили Модель функционального  развития процессов (Capability Maturity Model). В  соответствии с данным методом степень развитости и эффективности кадрового процесса определяется по пяти уровням [36, С.95]:

1. Начальный - процесс не определен и не документирован, подход не систематизирован и формализован, больше случаев «реагирования на отдельные запросы»

2. Определенный - процесс методологически разработан и документирован, доступны базовые инструменты для учета расходов и их планирован

ия. Определенный уровень  осведомленности о процессе, но недостаточный  уровень исполнения

3. Управляемый - большое внимание уделяется документированию и стандартизации процесса, а также интегрированию процесса на всю организацию. Доступны инструменты контроля выполнения и эффективности затрат, поэтому бюджеты четко выполняются. Участники процесса понимают свою роль, цель и пользу процесса, свою ответственность, уровень исп