Совершенствование технологий внутрифирменного обучения персонала

Многие крупные российские компании приступили к организации внутрифирменного обучения персонала, способных за короткое время обеспечить организации достаточный приток хорошо высококвалифицированных специалистов.

Внутрифирменные учебные центры имеются лишь в наиболее крупных российских фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. Задача внутрифирменного обучения — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации.

Внутрифирменное обучение является составной частью развития персонала, тем самым обеспечивается ее непрерывное функционирование, то есть, каждый сотрудник организации должен постоянно развиваться и повышать свою квалификацию. Взаимосвязь элементов развития персонала показана на рис. 1. 7

 

 

Рис. 1. Взаимосвязь элементов системы развития персонала

 

Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Это достигается согласованностью между собой следующих элементов:

• Управление компетентностью специалиста;
• Набор, отбор, найм  кадров;
• Адаптация новых сотрудников;
• Обучение персонала;
• Материальное и моральное стимулирование;
• Планирование карьеры сотрудника.

  Основными причинами создания корпоративного учебного центра являются следующие:

1. Уровень подготовки вузовских специалистов не устраивает работодателей, прежде всего, в сфере практических навыков. Уж больно теоретизированны выпускники, плохо знают основы предпринимательства. 
            В Комитете Государственной Думы Федерального собрания РФ по образованию и науке состоялся круглый стол «Система бизнес – образования молодежи как основа конкурентоспособности и эффективности роста российской экономики».8  Участники дискуссии отметили, что нынешняя система образования в России не отвечает в полной мере требованиям складывающейся экономики. Факт остается фактом: до 30% выпускников вузов не идут работать по специальности. А это прямые потери бюджета: до 1,5-2 5 ВВП ежегодно. Не говоря уже о том, что на переподготовку таких выпускников ежегодно уходит до 250 млрд. рублей. Решение всех этих проблем, подчеркивали участники круглого стола, невозможно в рамках общеобразовательных программ. Нужна специальная программа – программа молодежного бизнес – образования, которая стала бы основой формирования стабильной многофункциональной системы дополнительного образования учащихся и студентов. Это что касается исполнительной вертикали. Но было бы весьма полезно, отметила В. Иванова, создать в составе Комитета Госдумы по образованию и науке экспертный совет или комиссию по образовательным делам именно молодежи с тем, чтобы молодежь активнее участвовала в работе над законопроектами, затрагивающими их интересы.

Участники круглого стола отметили, что первые шаги в этом направлении ведутся. Опыт Молодежной школы бизнеса Никиты Исаева – школа предпринимательства для учащихся и студентов  интересный опыт профориентации школьников, вовлечения их в бизнес накоплен в ОАО «Российские железные дороги», о чем рассказал начальник подготовки кадров И. Чирва. в структуре компании – сотни учебных центров и школ, где молодых людей, преимущественно детей железнодорожников, обучают основам предпринимательства, воспитывают у них лидерские качества. В деятельности местных органов власти, государственных и муниципальных образовательных учреждений, организации всех форм собственности налицо поддержки в сторону профориентации молодежи, активизации бизнес – образования, разнообразия его форм. Но не мало здесь и сдерживающих факторов. И связаны они, прежде всего, с несовершенством трудового и налогового законодательства в части регулирования образования. Это вопросы лицензирования дополнительного молодежного бизнес – образования, правового регулирования деятельности школьных предприятий.

Из рекомендаций круглого стола. Рекомендовать Государственной Думе Федерального Собрания Российской Федерации в течение  
2007г. сформировать полноценную законодательную базу развития дополнительного бизнес – образования и системы профориентации молодежи.

Внести изменения в Налоговый кодекс Российской Федерации в частности отнесения расходов на обучение работников на себестоимость продукции. 

Создать при Комитете Государственной Дум по образования и науке молодежный экспертный совет с целью широкого привлечения молодежи к обсуждению законодательных инициатив.

Принять в рамках приоритетного проекта «Образование»  комплексную программу дополнительного начального бизнес – образования молодежи, в том числе по инновационному предпринимательству. Министерству образования и науки разработать меры по формированию среди молодежи положительного образа предпринимателя.  Аналогичные меры по развитию системы бизнес – образования молодежи рекомендовано принять органом государственной власти субъектов Российской Федерации.

2. Дифференциация технических знаний и производственного опыта, базовых знаний менеджмента, ИТ - технологий и уровня пользования персональным компьютером. В связи с экономическими изменениями последних лет на ряде предприятий сложилась ситуация резкого разграничения персонала по  возрасту. С одной стороны – приток молодых специалистов с базовыми знаниями ПК и ИТ – технологий, но без опыта практической работы  (например, для подготовки  квалифицированного проектировщика из выпускника вуза требуется, как минимум, пять лет), с другой стороны – высококвалифицированные  специалисты с большим опытом работы, но зачастую слабо владеющие навыками работы на ПК и пакетами современных прикладных программ.

 

 

  
                              

              Рис. 2. Зависимость между уровнем  знаний и возрастом

 

3. Высокий уровень занятости руководителей среднего и высшего звена (руководители групп, начальники отделов и подразделений). Значительные трудности возникают при отвлечении данной категории персонала на обучение в течение нескольких дней.
4. Отсутствие или весьма ограниченный круг специалистов по отдельным направлениям деятельности и специализированном или специализированному программному обеспечению в регионе. Сложность состоит в том, что курсы по обучению персонала может превышать  40 часов. При количестве слушателей более 10 человек экономически целесообразно приглашать сторонних специалистов для проведения обучения в стенах самой организации. Так как в данном случае от производственной деятельности не будет отвлекаться сразу значительное число сотрудников.
5. Недостаток знаний в области менеджмента всех категорий персонала. В больше случаев современные руководители представляют собой технический персонал, прошедший последовательно всю карьерную «лестницу» от инженера до руководителя подразделения, обладающий высоким уровнем технических знаний, опытом практической работы, но с недостатком знаний основ менеджмента. Существующие авторитарные стили руководства зачастую противоречат характеру решаемых задач, требующих от исполнителей инициативы и определенной свободы действий. Первоначальными вопросами в ликвидации этого «пробела» должно стать обучение персонала по следующим направлениям:
• Цели и стили руководства;
• Постановка задач;
• Управление подчиненными;
• Формирование и управление командой;
• Общение и переговоры;
• Мотивация персонала.

1.2 Организация внутрифирменного  обучения: основные направления, этапы

Внутрифирменное обучение персонала включает в себя как минимум следующие основные направления:9

• Обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления, а также повышение квалификации руководителей среднего звена и всего персонала по вопросам производственной деятельности.
• Консультирование (в основном по вопросам использования   различных технологий).
• Тренинг персонала с целью выработки необходимых умений.
• Сопровождение развития сотрудника через наставничество
• Индивидуальное обучение молодых специалистов (стажировки) в структурных подразделениях организации.
• Система управления знаниями, обеспечивающая обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта.

Организация внутрифирменного обучения на предприятии включает следующие семь основных этапов:10

I этап:     Постановка целей внутрифирменного обучения персонала

II этап:   Определение потребности во внутрифирменном обучении персонала

III этап:  Определение методов и содержания обучения;

IV этап:  Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров,         наставников;

V этап: Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе      подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп;

VI этап:   Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью,                 обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым;

VIII этап: Оценка эффективности внутрифирменного обучения.

Ниже каждый этап внутрифирменного обучения персонала будет рассмотрен подробнее.

I этап: Постановка целей внутрифирменного обучения персонала

Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении внутрифирменного обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.

При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

• Цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
• Четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
• Ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
• Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
• Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами
• обучения.

Внутрифирменное обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес – результаты и на сотрудников.11 Обучение, нацеленное, прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес – результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в организации цели внутрифирменного обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов. Среди основных целей внутрифирменного обучения обычно выделяют следующие:

1. Своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей. То есть поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологий, изменениями социально – экономическими обстановками и правовых условий.
2. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег. Во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

 В организации ежедневно  отсутствует на работе до 10-12% штатных сотрудников (а в сезон  отпусков – еще больше). Для  непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим занять отсутствующих коллег.

3. Готовить сотрудников к перемещению / продвижению по службе.

Для успешной работы развивающийся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

4. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходить в фирме.  Информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации

5. Поддерживание у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в организации внутрифирменное обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

6. Цели внутрифирменного обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении   рыночной  ситуации, стратегии организации или других факторов.