Совершенствование системы адаптации в организации

Совершенствование системы  адаптации в организации

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом и процесса адаптации.

1. Цели и этапы управление персоналом.

Управление персоналом —  целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также  руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом, которая  включает разработку концепции и  стратегии кадровой политики и методов  управления персоналом. УП организации  заключается в формировании системы  управления персоналом; планировании кадровой работы; разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности  организации в персонале.[1]

Эта деятельность заключается  в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении  кадрового потенциала и потребности  организации в персонале. Технология управления персоналом организации  охватывает широкий спектр функций  от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом организации  также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической  и социальной эффективности совершенствования  управления персоналом.

Выделяют следующие функции  управления персоналом:

1. Планирование человеческих ресурсов.
2. Привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.
3. Обучение и подготовка, профессиональный рост.
4. Условия найма, методы и нормы поощрения.
5. Условия труда и предоставление услуг работникам.
6. Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях  организации.
7. Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедура разрешения или предотвращения споров.
8. Постоянное отслеживание размера заработной платы, установленное в других компаниях в данном регионе.
9. Мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения.
10. Учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных.
11. Подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом.
12. Применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение  всего необходимого для оказания первой медицинской помощи.
13. Обеспечение подготовки руководства, развития и последовательного планирования.
14. Поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для сотрудников через бюллетени, доски объявлений и т.д.

Управление персоналом организации  включает в себя следующие этапы (рис. 1):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рис. 1- Основные этапы процесса управления персоналом.

1.2. Адаптация персонала  как одна из важнейших составляющих системы управления персоналом.

Адаптация персонала чрезвычайно  важна при наборе персонала в  организацию. Дело в том, что у  кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь  принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает  нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При  поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что  ценит организация в своих  работниках и что она ожидает  от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту  неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту  текучести кадров со всеми вытекающими  отсюда отрицательными последствиями  для компании. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость  развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как  адаптация персонала.

Адаптация – процесс активного  приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных  социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и  ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся  здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских  отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации  является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также  его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность  работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем  низкой адаптации – перемещение  индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение. [2]

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс —  к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через  несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент  принятых на работу покидает организацию  именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность  интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться  в новую организацию — важнейшая  задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. [3]

Цели адаптации:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. [2]

Существует несколько  классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

1. По отношениям «субъект- объект»:

Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду  с тем, чтобы изменить ее (в том  числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

3. По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в  конкретную компанию;

Вторичная - при последующей  смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию  работника в новой должности  и адаптацию работника к понижению  в должности.

4. По направлениям:

Производственная и непроизводственная. [2]

Наиболее наглядно ее можно  представить в виде схемы, приведенной  у А.Я. Кибанова на рис. 2.

Рис. 2 - Виды адаптации и  факторы, на нее влияющие

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов  адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых  навыков, приемов, способов принятия решений  для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после  выяснения опыта, знаний и характера  новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют  наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и  разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация  — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как  целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального  состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам  и т.п.). Психофизиологическая адаптация  особых сложностей не представляет, протекает  достаточно быстро и в большой  мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев  происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая  адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она  означает включение работника в  коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может  быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые  ожидания быстрого успеха, обусловленные  недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического  опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация  к уровню и способам получения  доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании  и принятии новым сотрудником  своего организационного статуса, структуры  организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий  экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия  и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Процесс адаптации можно  разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение  уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое  знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка  к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его  включение в межличностные отношения  с коллегами. В рамках данного  этапа необходимо дать новичку возможность  активно действовать в различных  сферах, проверяя на себе и апробируя  полученные знания об организации. Важно  в рамках этого этапа оказывать  максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить  оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с  коллегами.