Совершенствование системы адаптации в организации

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная программа адаптации. [2, 4]

Анализируя выше изложенные данные, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс  является главным этапом для профессионального  становления работников. Адаптация  способствует установлению контактов  на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному  взаимодействию, что непосредственно  сказывается на результатах труда.

 

1.3 Программа адаптации. 

Как и при наборе кадров, так  и при введении в должность  новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость  работы, а также связанные с  этим надежды и опасения. Большинство  людей, приступая к работе, хотят  быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с  ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые  сотрудники приходят в первый рабочий  день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура  введения в должность или, иными  словами, программа адаптации персонала [3].

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией.

Большинство авторов разделяют  программу на общую и специальную (специализированную).

Общая программа адаптации (табл. 1) касается в целом всей организации. Наиболее полно изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина [5]. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие мероприятия.

Содержание мероприятий	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: история организации, ее традиции и  стандарты, виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, продукция и ее потребители, положение  на рынке, проблемы организации, общая  организационная структура, информация о высшем руководстве	Заместитель директора по персоналу
Система оплаты труда в  организации: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных; стоимость  рабочей силы; штрафные санкции	Начальник (специалист) ОТиЗ, заместитель главного бухгалтера
Социальные выплаты: виды страхования, различные пособия, особенности  пенсионного обеспечения, возможности  обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Руководитель службы управления персоналом, заместитель главного бухгалтера, председатель профкома
Охрана труда и техника  безопасности, правила противопожарной  безопасности и контроля, правила  поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи	Руководители соответствующих  служб
Отношения работника с  администрацией и профсоюзом: принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, увольнения; права и обязанности работников; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; функции  профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны; организационные коммуникации и  распространение новых идей	Руководитель службы управления персоналом, председатель профкома

 

Табл. 1 – Примерное содержание общей программы адаптации

После осуществления общей программы  следует перейти к специализированной (табл. 2). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие мероприятия.

Содержание мероприятий	Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения  и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения  с другими работами в подразделении  и в организации; длительность и  расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила  техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить  о ней; отношения с местными и  общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос  вещей из подразделения	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная  безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в  случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение  на рабочем месте и места для  курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь  с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам  подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое  вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

Табл. 2 – Примерное содержание специализированной программы адаптации.

1.4 Институт наставничества.

Наставничество - это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент

в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный  сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека [6].

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным,

обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два  ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или

поздно обучаемый может  «перерасти» своего наставника. В  этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения  непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного  либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае

уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует  принципиально иного подхода  к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в  информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный  вертикальный и горизонтальный обмен  информацией и управление передаваемыми  знаниями, навыками, технологиями.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным

методом, наставничество может  одинаково успешно «работать» в  компаниях любого масштаба, любой  отрасли и находящихся на любой  стадии организационного развития. Его  применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний [6].

Грамотно выстроенная  и правильно функционирующая система

наставничества позволяет  организации добиться следующих  эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров, за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей [6].

Кандидат на роль наставника должен обладать следующими основными компетенциями:

• экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.);
• отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;
• хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку;
• самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; наставляемого не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст, каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для организации в целом и для наставника, в частности их, нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать;
• умение работать с информацией; вся информация, которая аккумулируется у наставника в ходе его работы, должна им анализироваться и правильно интерпретироваться.

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, а так же понятие, функции и этапы процесса адаптация, различные программы адаптации, система наставничества и компетенции, необходимые кандидату на роль наставника.

 

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом
2. УП. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений/ В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр «Акаемия», 2003
3. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность – М., 2000
4. Управление персоналом. Теория и практика: учеб./ В.В. Веснин – М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2008
5. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина Управление персоналом – М: 1998
6. В. Павлов Наставничество в организации: эффективность и ошибки, журнал «Консультант»