Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Января 2014 в 19:17, шпаргалка
Работа содержит ответы на вопросы для экзамена по "Менеджменту".
Б.13.1.Авторитет менеджера.Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от воздействия личного авторитета менеджера. Есть такие духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям и относится авторитет менеджера.Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результатов работы.Авторитет руководителя, вязанный с выполнением основных функций согласно занимаемой им должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника авторитета (статуса): -официальный авторитет, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);-реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей и положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному.В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
2.Организация
и контроль за исполнением
решений. Организовать исполнение решения
– задача не из легких. Она требует знания
людей, их возможностей, сил, средств и
методов исполнения. Организация исполнения
решений – это специфическая деятельность
руководителя, завершающая управленческий
цикл. Одним из механизмов, обеспечивающих
успешное выполнение решений, является
установление и структуризация коммуникаций
в фирме.Задача состоит в оптимальном
построении структуры коммуникаций управленческих
работников и исполнителей. Структуры
таких коммуникационных сетей могут быть
различными, а связи между передающей
(коммутатором-руководителем) и воспроизводящей
стороной (исполнителем) могут существенно
различаться. В связи с этим можно выделить
наиболее часто встречающиеся в организации
коммуникации – цепочную, многосвязную,
звездную и иерархическую.При цепочной
структуре коммуникаций (таблица 6.3., а)
решение, передаваемое с одного конца
на другой, становится известно всем исполнителям
и всеми ими обсуждается. Все связи в такой
коммуникации одинаковы, а командный стиль
руководства отсутствует. Такая структура
взаимоотношений распадается, если нарушается
связь между двумя участниками коммуникации.В
многосвязной структуре коммуникаций
все ее участники связаны между собой.
Ее отличает достаточная устойчивость
и скорость передачи информации. Отношения
командования ярко выражены. В практике
управления наиболее часто встречается
на уровне первичного коллектива.В звездной
структуре коммуникации ярко выражен
«коммутатор-руководитель», через которого
передаются все задачи. Все связи замыкаются
на нем (Р). Устойчивость и скорость передачи
информации невысоки.Для иерархической
структуры коммуникаций характерны ярко
выраженные командные отношения. Промежуточные
ступени одновременно являются и подчиненными,
и командными.Организационно-
Б.14. 1.Содержание и виды управленческих решений. Для менеджера принятие решений–постоянная и очень ответственная работа. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.Включает в себя ряд стадий:-выработку и постановку цели;-изучение проблемы;-выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;-рассмотрение вариантов решений;-выбор и окончательное формулирование решения;-принятие решения;-доведение решений до исполнителей;-контроль за выполнением решений.
Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:-по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;-по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;-по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;-по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;-по сложности: простые и сложные;-по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных.Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих.Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:-принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;-принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубокологчиских.Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
2.Организация и контроль за исполнением решения.Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.Главное назначение контроля – в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.
Б.15.1.Процесс принятия решений.Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение.Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Речь идет об оценке средств, для ее решения, и степени ее серьезности.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.
Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовывать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
2.Условия
эффективности управленческих
Б.16. 1.Методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные. -неформальные (эвристические) методы принятия решений.Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.-коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, т руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях;в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов.