Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б.7. Экономические методы управления. Экономическим методам управления в управлении отводится центральное место.Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.В условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

В отличие от организационно-административных, экономические  методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей  и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.),  сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства  чаще всего выступают в следующих  формах:-планирование;-анализ;-хозрасчет;-ценообразование  и финансирование.Для решения  экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений.

2.Виды  структур управления. Первая современная организационная форма сложилась в середине 20-го столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это – функциональная организационная структура (линейно-функциональная) которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени еще встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности. Этот организационный принцип был назван объединением однородных видов деятельности.Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция.Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, так как они противостоят конкурентной и производственной реакциям.Все возрастающая потребность в стратегической реакции привела к еще одному структурному новшеству – двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре. Двойная структура – это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая – для стратегического развития. В рамках матричной структуры члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.Руководители проектов осуществляют также планирование проекта и контроль за ходом его реализации. Множественная структура.Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т.е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. Примером множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

 Более поздним  примером множественной структуры является конгломерат. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б.8.1.Социально-психологические методы управления.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с  их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет  руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат.

Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов–соблюдение принципа психофизиологиической совместимости. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать «человеческий фактор» позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив.

Основное средство воздействия на коллектив–убеждение.Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.

Приемы и способы  социально-психологического воздействия  во многом определяются подготовленностью  руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.

2.Управление  стратегическими изменениями. Для успешного управления стратегическими изменениями требуется новый взгляд, сформированный на основе имеющейся информации, на то, как можно адаптировать деятельность организации, чтобы она могла успешно развиваться в будущем.Изменения в организациях, как правило, проводятся, если руководство принимает стратегическое решение изменить одну или несколько составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре технологии, человеческому фактору. Управление этими изменениями можно представить себе в виде модели из нескольких этапов:1-й этап – давление и побуждение;2-й этап – переориентация внимания;3-й этап – диагностика и осознание;4-й этап – нахождение нового решения и разработка мер по его реализации;5-й этап – эксперимент;6-й этап – подкрепление и согласие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б.9.1.Понятие  и характеристика стилей руководства.Работа менеджера в туристкой индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Стиль руководства-это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:-управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;-направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;-поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;-делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Для авторитарного (автократического) стиля  характерна централизация власти в руках одного руководителя,требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным.Для автократа характерны - догматизм и стереотипность мышлений. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и тем же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных – слишком низкая общая и профессиональная культура. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику.В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоя-тельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ним взаимоотношения. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.Самые высокие результаты–у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

2.Обоснование  и выбор стратегии предприятия. Процесс обоснования и выбора стратегии состоит из следующих этапов:

-уяснения текущей  стратегии;

-анализа портфеля услуг;

-оценка стратегии.

Уяснение текущей  стратегии:

-внешние  факторы:

-направления  деятельности, разнообразие услуг  и объемы их реализации;

-причины и  характер недавних приобретений  и продаж части собственности;

-структура предприятия;

-возможности, на которые ориентирована организация в последнее время;

-отношение к  внешним угрозам;

-внутренние  факторы:

-цели предприятия;

-критерии распределения  ресурсов и структура инвестиций  по производимым услугам;

-отношение к  финансовому риску и проводимая  финансовая политика;

-эффективность  деятельности основных функциональных  услуг (маркетинг, производство, кадры, финансы).

Анализ портфеля услуг включает в себя шесть шагов:

-выбор уровней  для проведения анализа портфеля  услуг начать с уровня отдельной  услуги – закончить верхним уровнем организации;

-определение  состава стратегических хозяйственных  подразделений (СХП – понимается  целостная организация или отдельные  структурные подразделения, работающие  на определенный сегмент рынка  и производящие ограниченный  набор услуг) которые отличаются от производственных структурных единиц;

-определение  параметров анализа портфеля  услуг;

-сбор и анализ  данных;

-матричный анализ  портфеля продукции (матрица6  темпы роста – доля рынка  для каждого стратегического  подразделения). Необходимо разработать четыре сценария:

-существующая  тенденция;

-благоприятная  тенденция;

-катастрофа;

-наиболее желаемая  тенденция развития;

-определение  желаемого портфеля услуг соответствующего  целям предприятия. Оценка выбранной  стратегии подчинена одному: приведет ли эта стратегия к достижению целей предприятия.

Если это достижимо, то дальнейшая стратегия ведется  по следующим факторам:

-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-соответствие стратегии потенциалу и возможностям предприятия;

-допустимость риска, заложенного в стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б.10. 1.Управленческая решетка. В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:-забота о производстве– стремление к получению положительных производственных результатов;-забота о людях–стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки.Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой.Один балл – низкая, а девять баллов – высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные ступени того или иного измерения. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей: -9.1. – максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1. отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;-1.9. – минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;-1.1. – минимальная забота о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации; -5.5. – это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;-9.9. – высокий уровень заботы о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9. преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Согласно управленческой решетке, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления.

-патернализм  (материализм) – сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер.