Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Более поздние исследования также  подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

 

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена  связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства.

Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое  кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб  управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре  и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и  непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и  готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться  чему-то;

• работники чувствуют, что их участие  в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит

также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного  стиля руководства;

• моральная удовлетворенность  от работы с руководителем определенного стиля.

 

Основываясь на подходе Мичиганского университета (целью которого было определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках), Р. Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.

Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило  выделить четыре преобладающих

стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (табл. 12.4).

 

Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.

Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

 

Наибольшую популярность среди  концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 12.9).

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 12.9).

Обследование значительного числа  менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.

Стиль 1, 1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

 

56. Ситуационные  подходы к оценке эффективности  руководства: РМ-теория лидерства  Д. Мисуми; ситуационная модель  лидерства Ф. Фидлера; модель  лидерства П. Херси и К. Бланшара; нормативная модель принятия  управленческих решений В. Врума,  Ф. Йеттона и А. Яго; вероятностная  теория путей и целей Р. Хауса.

 

РМ-теория лидерства, разработанная японским психологом Д.Мисуми. Ещё в середине 40-х годов, вдохновленный знакомством с исследованиями К.Левина и его коллег, он самостоятельно начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводу о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.

В качестве таких измерений поведения  руководителя, по мнению Мисуми, выступают  лидерский стиль, ориентированный  на достижение целей организационной  деятельности (планирование, контроль, координация, прессинг и т.д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как  целостного организма. Начальные буквы  двух английских слов, обозначающих рассмотренные  поведенческие категории лидерства: P(erfomance) — деятельность и M(aintenance) — поддержка, и дали название подходу.

Суть этих факторов во многом совпадает  с двухфакторными поведенческими моделями. Открытие Д.Мисуми состоит в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и  той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как группо-динамического процесса, выражаемого прежде всего членами группы, возглавляемой лидером.

Для того, чтобы руководитель мог  овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой действительный стиль лидерства, а  также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разработал специальный  опросник для определения РМ-факторов в поведении руководителя.

Помимо двух базовых факторов, метод  позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:

1) желание работать,

2) удовлетворенность зарплатой,

3) удовлетворенность трудом,

4) психологический климат,

5) совместная деятельность,

6) проведение совещаний,

7) общение и взаимодействие,

8) психологические стандарты групповой  деятельности.

Основываясь на различной степени  актуализации обеих поведенческих  категорий лидерства в групповой  динамике, Мисуми предложил следующую  типологию поведения менеджера:

 

Практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства (обе буквы — заглавные, большие), является наиболее эффективным. И наоборот, рм-стиль лидерства (обе буквы прописные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются, оказывается минимально эффективным для организации.

Таким образом, метод не только позволяет  оценить поведение лидера в контексте  многих ситуационных переменных, но и  выступает частью специальной программы  организационного развития, прежде всего  направленной на корректировку и  оптимизацию поведения лидера.

 

 

Ситуационная  теория Ф. Фидлера (1967). Он предложил модель эффективности лидерства (руководства), основанную на степени "благоприятности" ситуации. В соответствии с этой моделью любую управленческую ситуацию в организации можно классифицировать, исходя из того, насколько данная ситуация "благоприятна" для руководителя. Под "благоприятностью" ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает руководителю возможность влиять на деятельность его подчиненных.

Фидлер выделяет три следующих  фактора, детерминирующих "благоприятность" ситуации: взаимоотношения между  руководителем и подчиненными, структура  задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции руководителя. Взаимодействие между данными факторами  обусловливает ту или иную степень "благоприятности" ситуации. При  этом решающим элементом лидерства  считается характер взаимоотношений  руководителя и подчиненных, т.е. степень, в какой они доверяют руководителю и хотят удовлетворять его  требованиям.

В соответствии с моделью  Фидлера в первой из ситуаций наилучших  результатов достигает руководитель, ориентированный на задачу. Руководство, ориентированное на подчиненных, является наиболее эффективным в таких  ситуациях, когда задача неструктурная  и официальная власть руководителя менее сильна. Однако в "наименее благоприятной" ситуации наилучших  результатов, как полагает Фидлер, добьется руководитель, ориентированный на задачу (при условии, что группа признает его в качестве своего лидера). Руководство, ориентированное на подчиненных, будет  наиболее эффективным только на промежуточных  стадиях, т.е. когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или  умеренно неблагоприятная.

В итоге Фидлер отмечает следующие три направления повышения  эффективности руководства в  организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти руководителя, изменение состава  группы с целью формирования более  благоприятного "климата". По его  мнению, такой подход более практичен, поскольку вряд ли можно полагаться на то, что руководитель адаптируется к изменяющимся обстоятельствам.