Шпаргалка по "Менеджменту"

Методы и подходы  к изучению организационной культуры.

 

Применяемые теорией  методы исследования культуры организации  позволяют глубже и всесторонне  познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления  культуры в деятельности организаций. [13] Наиболее важные и часто используемые теорией методы Н.И Магура  подразделяет на три группы. Первая группа – общие  методы исследования культуры организации (нередко называют подходами). Они  отличаются непосредственно направленностью  на изучаемый предмет либо дают его  специфическую интерпретацию, либо ориентируют на особый подход к нему.

 

Вторая группа – методы, которые относятся не к исследованию объекта теории – организации, а  непосредственно к процедуре  познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

 

Третья группа – познавательные средства – методы эмпирического  исследований, получение первичной  информации о культуре организаций.

 

40. Структура организационной  культуры: основные компоненты и

формы выражения. Организационная культура как совокупность локальных

субкультур. Виды субкультур.

Основные компоненты организационной культуры

Существует много  подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать  конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

 – осознание себя  и своего места в организации  (одни культуры ценят сокрытие  работником своих внутренних  настроений, другие – поощряют  их внешнее проявление; в одних  случаях независимость и творчество  проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

 – коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости  коммуникации различается от  группы к группе, от организации  к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости  от отраслевой, функциональной и  территориальной принадлежности  организаций);

 

 – внешний вид,  одежда и представление себя  на работе (разнообразие униформ  и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают  наличие множества микрокультур);

 

– что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий  внутри или вне организации; дотация  на питание; периодичность и продолжительность  питания; едят ли работники разных уровней  вместе или отдельно и т.п.);

 

 – осознание времени,  отношение к нему и его использование  (степень точности и относительности  времени у работников; соблюдение  временного распорядка и поощрение  за это; монохроническое или  полихроническое использование  времени);

 

 – взаимоотношения  между людьми (по возрасту и  полу, статусу и власти, мудрости  и интеллекту, опыту и знаниям,  рангу и протоколу, религии  и гражданству и т.п.; степень  формализации отношений, получаемой  поддержки, пути разрешения конфликтов);

 

 – ценности (как  набор ориентиров в том, что  такое хорошо и что такое  плохо) и нормы (как набор  предположений и ожиданий в  отношении определенного типа  поведения) – что люди ценят  в своей организационной жизни  (свое положение, титулы или  саму работу и т.д.) и как  эти ценности сохраняются;

 

 – вера во что-то  и отношение или расположение  к чему-то (вера в руководство,  успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п.; отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам, к злу  и насилию, агрессии и т.п.; влияние  религии и морали);

 

 – процесс развития  работников и его обучение (бездумное  или осознанное выполнение работы; его опора на интеллект или  силу; процедуры информирования  работников; признание или отказ  от приоритета логики в рассуждениях  и действиях; абстракция и концептуализация  в мышлении или заучивание; подходы  к объяснению причин);

 

 – трудовая этика  и мотивирование (отношение к  работе и ответственность по  работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места;  качество работы; привычки по  работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек–машина; индивидуальная  или групповая работа; продвижение  по работе).

Субкультуры возникают  в любой организационной культуре и их изучение и понимание важно  для специалиста в области  управления персоналом. Если мы понимаем, что люди, несмотря на все их отличия  друг от друга, могут думать, чувствовать, верить и действовать определенным образом, примерно одинаковым для целой  группы, что члены группы поступают  более или менее однотипно, можно  делать обобщения относительно их поведения, прогнозировать его, управлять им.

 

В то же время субкультуры  вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они  могут представлять ресурс для ее развития.

 

В организационной культуре выделяют доминирующую культуру и существующие субкультуры. Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультуры представляет собой  сумму ценностей, которые разделяет  меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие  как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные  иерархические уровни управления, отдельные  группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура  несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Иерархические  субкультуры существуют на различных  уровнях управления компании и проявляются  через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям  и подчиненным. Четко иерархические  субкультуры очерчены в механистических  организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической  лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения  вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень  квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена  компании. 

41. Содержание  организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану, уровневые модели культуры (Э. Шейн; Т. Дил и А. Кеннеди; Х. Трайс и Дж. Бейер).

Рассмотрим содержание организационной культуры на основе десяти характеристик по методике Ф. Харрис и Р. Моран:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают  свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно  воспринимаемые другими действия и  проявляют понимаемые всеми чувства  и эмоции. Все это, будучи воспринятым  работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать  свое значение событиям и действиям  и сделать осмысленным свое рабочее  окружение. Поведение людей и  групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Уровни культуры по Шейну 

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты 

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания,символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Провозглашаемые ценности 

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию  и политику. И тогда провозглашаемые  ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация  достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что  идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым  ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления 

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления  имеют отношение к фундаментальным  аспектам существования, которыми могут  быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы  ее обретения; правильные взаимоотношения  индивида и группы; относительная  важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами  своей истинной роли и природа  семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями  в каждой из этих областей, попадая  в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит  свой культурный «багаж», приобретенный  им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная  история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями  ее опыта. Из этих-то новых представлений  и складывается культура данной конкретной группы.