Шпаргалка по "Менеджменту"

24. механизм  мотивации. Использование в менджменте  нематериальных способов стимулирования. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы. Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнитивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты. Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный, посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается. Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения . В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении (аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка), актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации. Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми методами мотивации подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. Применение нематериальной мотивации связано с различными факторами. Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя. Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Нематериальная мотивация персонала в организации проводится различными методами: 1 льготы, связанные с графиком работы, 2 материальные нефинансовые вознаграждения 3 различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы.4 вознаграждения-признательности. 5 вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника.6 вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.

25. понятие и виды управленческих решений: Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. виды: Неформальные совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Коллективные- определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления. Количественные- выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации. 1.подготовка управленческого решения получение инфор. О ситуации, прогноз или анализ положения, диагка ситуац, выявления проблемы,разработ прогноза, постановка проблемы,формирование цели. 2.разработка упр решения- постановка задач, генерирование альтернативных вариантов, отбор основных вариантов, разработка сценариев развития ситуации, экспертная оценка вариантов. 3.принятие решений, реализация, анализ рез- коллективная экспертная оценка, принятие решения, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ рез.  Осн. способы опред. причин возникн. проблемы при принятии управл. решения.

1.Выявление изменений  в объекте управления и внешней  среде, предшеств. возникн. проблемы.

2.Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.

3.Построение причинно-следственной  диаграммы.4.Составление карты мнений. Критерии – показатели, хар-щие  варианты решений и используемые  для оценки и выбора решения.  Вес (значимость) критерия- колич. выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия, в сравнении с остал. критериями. 1)предварительный отсев вар-тов (при большом кол-ве вар-тов); 2)качеств. оценка вар-тов реш. (при суммарном кол-ве вар. и критериев не более 10) – допустим 2 вар. по критериям : соответствие осн. деят-ти, технич. возм-ти, дополн. затраты, угроа конкуренции, вер-ть успеха по шкале:оч. хор., хор, удовлетв, слабый, оч. слабый. 3) колич. оценка вар. при малом кол-ве критериев (дерево реш.);  4)кол. оценка вар-тов при значит. числе критериев (с учетом значимости критериев); 5)оценка вар-тов с помощью рангов. Источники информации о возникновении ситуации:- результаты наблюдения и анализа;- отчетно-статистическая информация;- распорядительно-законодательная документация;- результаты научных исследований проведения экспериментов;- мнение экспертов;- информация о действиях конкурентов. 
С точки зрения прогнозирования возможных отклонений важно выявить - что может помешать достижению целей организации, чьи интересы при этом будут участвовать. Появление проблемы 
Проблема - это преграда, трудность в достижении поставленных целей. Далеко не каждое отклонение, ситуация приводит к проблеме. Много отклонений - случайные и сами устраняются. Здесь надо решить - надо ли принимать решение. Этап связан с оценкой степени реальности существования проблемы, оценка степени случайности отклонения.

26. руководство и лидерство в организации. власть и партнерство: Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Власть - возможность влиять на поведение людей. Формы власти: Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения). Источник власти -- контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

1. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
2. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
3. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
4. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход  выделяет автократичный, демократичный  и либеральный стиль руководства.  Автократичный (авторитарный) руководитель  навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает  внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей. 2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя: а) отношения между руководителем и коллективом; 
б)структуразадачи; в) должностные полномочия руководителя. Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации. Партнерство- Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками - важная составная часть многогранной деятельности менеджера.

27. инновационный потенциал  менеджмента, проф.: Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие её позиции. это нововведения, улучшающие её деятельность и ее результаты.

Инновационный потенциал менеджмента - это способность  и возможность видеть необходимость  нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и  успешно реализовывать их в практике управления.  под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. Согласно этому принципу, под инновационным потенциалом принято считать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. От величины инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии инновационного развития. Так, если у предприятия имеются все необходимые ресурсы, то оно может пойти по пути стратегии лидера, разрабатывая и внедряя принципиально новые, или базисные, инновации. Другими словами, под инновационным потенциалом предприятия в современных условиях следует понимать его максимальные возможности генерировать высокую инновационную активность, которые проявляются в эффективном обеспечении новых и будущих технологий. Отсюда оценку инновационного потенциала предлагается проводить на предмет достаточности у предприятия финансово-экономических ресурсов для эффективного обеспечения не только стратегической инновационной, но и текущей производственной деятельности. Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.

1. Осознание  потребности и оценка возможностей  инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость инноваций.

2. Исследование  тенденций развития и возможностей  тех или иных инноваций, т.е.  возможность привлечения специальных  экспертов или консультантов,  создания исследовательских групп,  проведения социологических исследований  для оценки остроты потребности  в инновациях.

3. Разработка  проекта инноваций, его обсуждение, расчеты ресурсов, выбор вариантов,  оценка вероятных последствий.

4. Определение  этапов проведения организационных  изменений, этапов реализации  инновационного проекта.

5. Подготовка  к реализации инновационных проектов, разъяснение целей и условий инноваций.

Профессионализация — ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теориии методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения.

Функции профессионализма менеджеров: 
организованности и решительности;♦ гуманности и этичности поведения;♦ компетентности;♦ правового сознания;♦ инициативности;♦ целенаправленности.

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. Субъект управления менеджер - это управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством. Основная функция менеджеров - управление, включающее процесс мотивации, планирования, организации, координации и контроля. Менеджеры низового звена - это младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся мастера, заведующие отделами в магазинах, заведующие кафедрами, менеджеры по продажам, у которых в подчинении находятся торговые представители (агенты) и т.д. Вообще, большая часть руководителей - это менеджеры низшего звена. Менеджеры среднего звена - это начальники над менеджерами низшего звена. В зависимости от величины организации может быть несколько уровней таких менеджеров. Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа управленцев. Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа управленцев.

28. уровни  иерархии и типы менеджеров: ИЕРАРХИЯ  — порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим; вообще расположение от низшего к высшему или от высшего к низшему. Двухуровневая управленческая иерархия Итак, в самом простом случае иерархия включает в себя только два уровня: на верхнем уровне находится один менеджер, которому подчинена группа специалистов, расположенная на первом (нижнем) уровне управленческой иерархии (рис.5.2). Менеджер, управляя специалистами, формулирует для каждого из них соответствующие команды. Эти команды, следуя с большей или меньшей регулярностью, могут рассматриваться как поток команд. Ясно, что для каждого специалиста в этой схеме существует собственный поток команд. Многоуровневая управленческая иерархия В общем случае, управленческая иерархия включает в себя несколько уровней, каждому из которых условно соответствуют один или несколько менеджеров. Два верхних уровня обычно называют уровнями топ–менеджеров (top [англ] — в одном из значений “высший”). На самом верхнем уровне всегда находится только один топ–менеджер — это руководитель компании. Неважно, как он называется в каждой конкретной компании: директор, генеральный директор, президент, управляющий или еще как-нибудь иначе — мы обозначаем его термином Главный менеджер. Следующий уровень, который также относится к уровню топ – менеджеров, обычно соответствует заместителям Главного менеджера. Этот уровень, как правило, отдан управленцам, отвечающим за конкретные направления работы (производство, реализация, обслуживание). самый нижний – первый уровень иерархии отдан рядовым специалистам, без которых не существует ни управленческая иерархия, ни сам управленческий процесс. Следствие из этого факта весьма простое: непосредственное взаимодействие со специалистами осуществляют менеджеры только одного предпоследнего снизу уровня управленческой иерархии. Менеджеры более высоких уровней в такой идеальной иерархии, имеющей геометрически правильную форму, руководят только менеджерами, непосредственно им подчиненными. Тип1.Меланхоличный 
Как ни странно, именно такой тип менеджера обладает максимальным КПД. Он  готов (необходимый фактор!) контактировать с клиентом, но слишком утомлен  объемом работы, личными делами или чем-то еще. Обращаясь к нему, клиент чувствует меланхоличное настроение менеджера и, чтобы успеть  
заключить сделку, соглашается на все его предложения. Пользуясь  этим, менеджер по ходу дела, ненавязчиво "ввинчивает" покупателю еще  и "залежавшийся" товар, услугу. Тип2.Эрудированный 
Удачливость этого типа менеджера очевидна благодаря наличию у него следующих  качеств: ум, маневренность, умение вести беседу, глубокое понимание направлений  работы. Такой менеджер легок на подъем, способен долго возиться с неподдающимся  
клиентом, и, в конце концов "раскрутить" его. Однако в своей работе он может  
применять одному ему известные методики, неохотно делится ими с коллегами, начальством. Способный анализировать и прогнозировать, он не только четко выполняет свою  
работу, но и контролирует дальнейшее развитие событий, просчитывает  
наперед возможные ошибки. Тип3. Исполнительный Такой менеджер приносит прибыль фирме благодаря своему трудолюбию и настойчивости. Он ведет клиента целенаправленно, полностью владеет всеми вопросами о деятельности фирмы и ни на шаг не отклоняется от выбранной тактики. Такие менеджеры хотят и могут обучаться, работать и делать карьеру, поскольку видят перед собой цель и способны оценить результаты. "Посадить клиента на крючок" им ничего не стоит, т. к. рассматриваемый типаж наделен упрямством и в определенной степени жадностью. Руководителю с исполнительным менеджером в подчинении легче всего: он четко выполняет инструкции, не испортит "лицо" фирмы, общаясь с клиентом, неставит незапланированных экспериментов.  Цели : общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. конкретные и измеримые цели. ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных; достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации; взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление и общих для организации целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея). Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. роли: 1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями. Требования: босновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность, знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями, иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, владеть знаниями принципов построения процессов управления, честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам, умение четко выражать свои мысли и убеждать, должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата. 1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.