Шпаргалка по "Менеджменту"

 

1. Сущность  стратегического менеджмента и  стратегические решения

Стратегический   менеджмент  предполагает не только адаптацию предприятия  к внешней среде, но  и  направленное воздействие на среду, ее изменение  и  создание условий для реализации стратегии  и  достижения целей. Сущность стратегического менеджмента во многом определяется таким понятием как ориентация на будущее. В связи с этим для менеджеров очень важным является умение определять цели, к которым должно стремиться предприятие.

Реализация функций  стратегического  управления осуществляется посредством разработки  и  принятия  стратегических   решений. Стратегические решения ориентируются на будущее, сопряжены с неопределенностью и связаны с вовлечением дополнительных ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные и предельно серьезные последствия. Примерами таких решений могут быть реконструкция предприятия, внедрение новой продукции, прогрессивных технологий, изменение организационной структуры, выход на зарубежные рынки, слияние с другими предприятиями и пр.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих  пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения  стратегических  планов.

3. Координация действий  по реализации  стратегических  задач.

4. Мотивация на достижение  стратегических  результатов.

5. Контроль за процессом  выполнения стратегии.

Особенности стратегических решений:

• Инновационность по своей природе;
• Направленность на перспективные цели предприятия;
• Множество альтернатив неопределенно;
• Решения требуют высокопрофессиональных современных знаний (качество важнее скорости);
• Субъективны по своей природе и не поддаются объективной оценке;
• Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

 

 

2. Сравнение  стратегического и оперативного  менеджмента

Стратегическое управление – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременное изменение в организации, отвечает вызову со стороны внешнего окружения.

Оперативное управление - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

 

Сравнение стратегического и оперативного управления

Признаки	Стратегическое управление	Оперативное
1. иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
2. неопределенность	Существенно выше	Меньше
3. вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
4. временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также средние и краткосрочные аспекты	Акцент на среднесрочные и краткосрочные аспекты
5. информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия (внутренней среды)
6. альтернатива планов	Спектр альтернатив широк	Спектр ограничен
7. охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватываются все функциональные области и интегрирует их
8. степень детализации	Не высокая	Относительно большая
9. основные контролируемые величины	Потенциал успеха (рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Различия между стратегическими  и оперативными целями

Цели стратегического управления	Цели оперативного управления
Ставятся высшему руководству	Ставятся управлению среднего или низшего звена
Являются долгосрочными	Являются средними и краткосрочными
Являются широкими	Являются специфическими
Имеют отношение ко всей организации в целом	Имеют отношение к деятельности одной структуры организации
Являются общими без детализации	Являются детально проработанными
Определяют политику организации	Следуют принятой политики организации
Связаны с главными целями организации	Реализуют соответствие с главными целями организации

 

3. История  возникновения стратегического  менеджмента

 

Слова «менеджер» и «менеджмент» употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Термин «стратегический  менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание как исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно, для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»  многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

 Огромным прорывом  в теории стратегического планирования  явилась работа Майкла Портера  «Конкурентные стратегии», опубликованная  в 1980 году. Сформулированные им  общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области  стратегического  планирования и управления, президента Общества  Стратегического   Менеджмента . Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом.

К середине 1990-х годов, когда начался экономический  рост в большинстве промышленно  развитых стран, появлялись новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы, развитие и пополнение которых происходит и на сегодняшний момент.

 

 

 

4. Взаимосвязь  стратегического менеджмента и  стратегического маркетинга

Взаимосвязь   и  взаимопроникновение между концепциями  стратегического   менеджмента   и   маркетинга  одна из серьезных проблем практики управления организацией. В первую очередь, возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой  взаимосвязи .

Можно сказать, что маркетинг – это специфическая часть  стратегического  управления. В целях обеспечения конкурентоспособности компании и как следствие ее продукта, маркетинг должен предшествовать стратегическому менеджменту и стать важнейшей частью его философии.

Концепция стратегического   маркетинга  возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического   менеджмента . Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях динамичной, непредсказуемой, подверженной неожиданным изменениям внешней среды.

Взаимоотношение  стратегического  менеджмента   и   стратегического   маркетинга  можно рассматривать  и  как отдельные, и как смежные  сферы. Маркетинг можно рассматривать  и как функцию  менеджмента  и как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание изменений в макроэкономической среде, внешних факторов и выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческий решений. Менеджмент включает в себя маркетинг как подход, возникший в связи с формированием рынка покупателя. В то же время маркетинг включает в себя менеджмент как активный управляющий компонент, наряду с рыночными исследованиями. Именно поэтому современный менеджмент и маркетинг взаимно проникают, дополняют и развивают друг друга.

Маркетинг решает следующие первоочередные задачи:

-прогнозирует потребности  и спрос;

-проводит макро и  микросегментацию рынка, анализирует   конкуренцию  на  рынках;

-участвует в формировании  миссии компании;

-формирует нормативы  конкурентоспособности объектов, анализируя конкурентные преимущества.

Стратегический менеджмент – это (кратко): 1)анализ внутренней и внешней среды; 2)определение  миссии и целей; 3)выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий.

 

5. Вклад  маркетинга в стратегический  менеджмент

Вклад маркетинга в развитие индустриально-экономической парадигмы

Рентабельность отрасли  или стратегической группы предприятий  играет первостепенную роль при принятии решения о выборе рынка. Здесь прежде всего имеются в виду рынки с высокой степенью насыщенности, сложными барьерами на пути проникновения на них, сильно выраженной дифференциацией продукции и малой гибкостью спроса. При ближайшем рассмотрении становится ясным, что при выборе рынка особенно значимы условия, которые ожидаются в будущем, а не те, которые господствовали в прошлом. Наряду с аспектами предложения и конкуренции на развитие рыночной структуры влияют факторы спроса.

Анализ и прогнозирование  качественного и количественного  развития спроса имеют давние традиции в области исследований маркетинга и поведения потребителя. Однако результаты этих исследований все еще игнорируются представителями индустриально-экономической точки зрения. Вне поля зрения остается возможность изменения рыночной структуры с помощью стимулирования спроса, выявления новых целевых групп потребителей или пересмотра действующих правил конкурентной борьбы. В этой связи важное место отводится таким специфически маркетинговым концепциям, как сегментирование рынка, завоевание на нем устойчивых позиций.

Устойчивость различий в уровнях рентабельности отдельных отраслей и стратегических групп объясняется в рамках индустриально-экономической парадигмы факторами, препятствующими переходу других предприятий в выгодную отрасль или стратегическую группу. Такими факторами являются, например, барьеры вступления для отрасли и барьеры мобильности для стратегических групп. Под барьерами вступления понимаются издержки, которые должен нести новичок и от которых свободны предприятия, уже закрепившиеся в отрасли. Барьеры мобильности - это препятствия, связанные с переходом фирмы из одной стратегической группы в отрасли, где она уже работает, в другую.

Среди барьеров вступления в отрасль различают структурные и стратегические. Под первыми понимаются преимущества старожилов, связанные с величиной предприятия, дифференциацией продукции и абсолютной величиной издержек, по сравнению с новичками. Вторая группа барьеров касается стратегических решений (например, в сфере цен и капиталовложений) предприятия, которые не могут быть приняты без учета потенциальных конкурентов.

Что касается устойчивых различий в уровнях рентабельности среди стратегических групп предприятий, то они объясняются наличием барьеров мобильности и их сложностью. В  специальной литературе отмечаются три типа барьеров мобильности - рыночные факторы, рамочные условия создания стоимости в отрасли, структурные характеристики предприятий.