Шпаргалка по "Менеджменту"

Интенсивно обсуждаемые  в последнее время в маркетинговой  науке аспекты удовлетворенности  клиента и привязки его к поставщику, которые находятся в тесной связи с концепциями барьеров вступления и мобильности, не вписываются, несмотря на их признание, в умозрительную индустриально-экономическую схему. Товарная дифференциация, например, достигается тем, что для клиента создается особая потребительная стоимость, но каким образом это делается, остается неясным.

Представители индустриально-экономического подхода не учитывают не только аспекты  спроса, но и сугубо фирменные аспекты, такие, как ресурсы и способности  предприятия. Тем самым они пренебрегают специфическими для данной фирмы возможностями завоевания конкурентных преимуществ. В действительности привлекательность той или иной отрасли может быть оценена только с позиции предприятия и с учетом его ресурсооснащенности. Не в последнюю очередь из-за указанного упущения в стратегическом менеджменте возросло значение ориентированной на ресурсы парадигмы.

 

Вклад маркетинга в развитие ориентированной на ресурсы  парадигмы 

Из сказанного следует, что в рамках ресурсного подхода  необходимо проводить четкое различие между внутрифирменными ресурсами и возможностями, с одной стороны, и свойствами продукции и выгодой для клиента - с другой.

Ресурсы и возможности  могут рассматриваться в качестве внутрифирменного потенциала успеха. Речь при этом идет о таких факторах, как "ноу-хау" в технологии, человеческие ресурсы, специфические производственные навыки. От потенциала успеха следует отличать стратегические факторы успеха, такие, как наличие определенной продукции, ее качество, дизайн, сервис или цена, благодаря которым клиент извлекает для себя непосредственную пользу (см.таблицу). Эти факторы оказывают непосредственное влияние на успех фирмы.

 

Особое значение имеют  так называемые метаресурсы, которые позволяют предприятию адаптировать свой набор ресурсов к меняющейся обстановке и трансформировать потенциал успеха в стратегические факторы успеха. Важным метаресурсом является маркетинг. В свою очередь в сфере маркетинга большое значение приобретает ориентация на клиента как при создании, так и трансформации ресурсов.

Путем систематического учета рыночных потребностей и рамочных условий фирма должна так использовать свои ресурсы и возможности, чтобы выгода клиента оказалась оптимальной. С другой стороны, задача маркетинга в том, чтобы объективные конкурентные преимущества фирмы опирались на субъективное восприятие клиентом предлагаемых услуг.

 

 

6. Эффективность  системы стратегического менеджмента

Система стратегического  менеджмента.

Предназначение –  выживание организации в долгосрочной перспективе (3-10 лет). Посредством установления динамичного баланса с внешней средой.

Объект концентрации внимания – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе вне организации. Отслеживание всех изменений во внешней  среде (мониторинг).

Учет фактора времени  – ориентация на долгосрочные (3-10 лет) перспективы.

Основа построения системы  – люди (ППП – профессионально  подготовленный персонал), системы  информационного обеспечения и  рынок. Рынок – форма экономического взаимодействия между покупателем и продавцом.

Подход к управлению персоналом – взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник благополучия.

Критерий эффективности  управления – своевременность и  точность реакции организации на новые запросы рынка (внешней  среды) и соответствующие изменения  потенциала организации.

 

В основе любой системы менеджмента лежат решения. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, которые ориентированы на будущее, на перспективу и закладывают основу для принятия оперативных решений в системе менеджмента. Они сопряжены со значительной неопределенностью, т.к. существует неконтролируемая внешняя среда. Связаны с использованием значительных ресурсов и имеют серьезные долгосрочные последствия для организации.

 

Эффективность системы  стратегического менеджмента определяется тем, что она обеспечивает комплексный системный взгляд на организацию и внешнюю среду. Облегчает принятие принципиальных решений по развитию организации, помогает справиться с изменениями, помогает сделать стратегический выбор и реализовать конкретную стратегию. 

Как и любой процесс  управления стратегический менеджмент включает этапы:

1. стратегический анализ.
2. стратегический выбор.
3. реализация стратегии.

Процесс стратегического  менеджмента можно рассматривать  как динамическую совокупность 5 управленческих процессов, которые логически следуют один из другого, однако существует устойчивая обратная связь и влияние обратного процесса на остальные. В этом важная особенность структуры стратегического менеджмента.

 

  

 

  Структура системы  включает 5 блоков (задач):

-анализ. -миссия, цель. -выбор стратегии.  -реализация стратегии.  -контроль, анализ и оценка стратегии.

 

 

7. Недостатки  и ограничения стратегического  менеджмента

 

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

или

Стратегическое управление – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременное изменение в организации, отвечает вызову со стороны внешнего окружения.

Недостатки и ограничения  стратегического менеджмента:

• стратегическое управление не дает точной детальной картины будущего;
• стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем;
• нужно затрачивать много времени и ресурсов, чтобы организация стала осуществлять стратегические решения;
• негативные последствия ошибок стратегического видения значительно выше, чем в тактическом и оперативноу управлении;
• при осуществление стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей отлаженной системой стратегического планирования.

 

8. Особенности  стратегического управления в некоммерческих организациях

 

Существуют особенности  стратегического   управления   некоммерческими   организациями. Значительная часть этих  организаций  не ставит перед собой цели получения  прибыли. Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия. Стратегический  менеджмент  в   некоммерческих   организациях  (НКО) имеет много общих черт с  управлением  коммерческими  организациями , однако имеется и ряд важных отличий:

1) управление средствами  и ресурсами, предназначенными  для решения социальных и гуманитарных  задач, как правило, ограничено.

2)  миссии НКО, в  отличие от корпоративных, часто  по форме напоминают скорее  договоры, чем планы., их нельзя менять по прихоти администрации.

3)  НКО, в силу  специфики своей миссии, ограничены в увеличении той составляющей своего бюджета, которая формируется за счет поступлений средств от клиентов в качестве оплаты потребляемых ими услуг. Часто решения в подобных случаях принимаются на основании некоммерческих соображений и представляют собой трудно разрешимые дилеммы.

4)  менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.

5)  Процесс принятия  решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований .

6)  главной целью  НКО и главным мотиватором  деятельности их менеджеров является служение общественным целям.

Имеются существенные трудности  для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Однако, эти трудности можно преодолеть, если тщательно быть ознакомленным с принципами реализации деятельности в некоммерческих организациях.

9. Этапы  стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

или

Стратегическое управление – это такое управление организации, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, гибко реагирует и проводит своевременное изменение в организации, отвечает вызову со стороны внешнего окружения.

Этапы стратегического менеджмента:

1. предварительная оценка состояния предприятия и влияние внешней среды, определение основных ориентиров предприятия (цели, миссии), определение периода разработки стратегии;
2. углубленной исследование внешней среды организации и определение потребительского спроса;
3. оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
4. выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии ЖЦ;
5. выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей;
6. конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации;
7. реализация стратегии и оценка результатов деятельности.

 

10. Формирование  видения и миссии фирмы (А.И.  Пригожин)

 

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.»  
«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
«Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития, определяется политика организации.

В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д.

 

11. Значение  миссии. Для решения каких задач  предназначена миссия

 

Миссия организации - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации. Она фокусирует внимание на потребителе.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена  для решения следующих основных задач:

1. Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
2. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
3. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
4. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
5. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности

 

12. Составляющие  миссии и процесс создания  миссии

 

Миссия организации - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации. Она фокусирует внимание на потребителе.