Шпаргалка по "Менеджменту"

45?Маркетинговая система управления фирмой.Переход от бытовой система управления фирмой к маркетинговой. Прежде всего побеждает тот, кто удовлетворяет потребности покупателей. Т.е. кто обеспечит поставку на рынок товара, который будет удовлетворять потребителя как в финансовом плане, так и по качеству. Возникает проблема как узнать что необходимо. Для этого проводится исследование рынка: 1) определяют ассортимент 2) цена, в соответствии с рынком 3) конкуренты 4) борьба с конкурентами 5)способы реализации. Т.е. выигрывает всегда тот, кто «знает рынок» и ведет свою политику в соответствии с ним. Ведь если предприятие поставит товар, которым рынок перенасыщен или не пользуется спросом, то никакой прибыли предприятие не получит. Следовательно маркетинговая система управления фирмой существенно отличается от бытовой и на современном этапе использовать бытовую систему не целесообразно.

10?Механическая или концепция иерархической структуры была сформулирована Вебером. Они содержали следующие принципы: четное разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; Иерархичность управления, при котором ниже стоящий уровень подчиняется  вышестоящему; наличие формирующихся правил. Наиболее распростроненной является линейно-групповая организация управления. Руководитель®линейный руководитель1-функциональный руководитель А- функциональный руководительБ- функциональный руководитель С- линейный руководитель2. ((1,А,Б,С,2) ®управляют исполнителями).Также существуют линейно штабная и девизиональная структура управления. Органическими называются такой тип структуры управления который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость разделения труда и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Им присуща способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к н6овым условиям. Разновидностями являются: матричная, проектно-целевая и другие гетерархические структуры.

20. Теория «7-S»Авторы:Бичерс,Уотерман.Эффективная организация форм-ся  на базе 7 факторов и изменение любого из них вызывает изменение в др-их:1.Стратегия.2.Структура.3.Системы--процедуры,действующие в организации.4.Кадры(штат)--ключевая группа.5.Стиль--форма проявления власти рук-ля. 6.Квалиф-ция. 7.Разделение ценностей, кот. орг-ия доводит до своих исполн-лей.В соотв-ии с теорией, эфф-ны только те орг-ции, кот. поддерживают гармонию м-у этими семи сост-щими. В 90-ые гг. были сформ-ны осн-ые требования к орг-ции, обеспеч-ие её эфф-сть: 1)чёткое предст-ние о роли и месте орг. в будущем, 2)своеврем-ая реакция на измен-ия в окруж. среде, 3)лояльность мен-ра к работ-щим, 4) ответств-ть раб-ков,5)эфф-ные коммуникации, 6)атмосфера,способ-щая раскрытию спос-ти раб-ков, 7)вклад кажд. раб-ка в общие рез-ты, 8)методы работы с людьми, напр-ные на создание атмосферы удовл-ия от работы, 9)непосред. участие мен-ров в групп-й работе, 10)умение контакт-ть с пост-ми, пок-ми, исполн-ми и рук-ми, 11)честные отн-ния и доверие к людям, 12)испол-ние в работе фундам-ых основ мен-та, 13)кач-во личн. работы,пост-ое самосоверш-ие, 14)этика бизнеса.Теория «Z» У. Оучи Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отнош-е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм раб-в долж. б. долговременным, оценка деятельности качеств-я и продвижение медленное, карьера – умеренно специализир-ая, контроль – неясный и неформальный, принятие реш-й – групповое и консенсуальное, ответств-ть индивидуальная, интерес к человеку – широкий.Концепц.сбал.оц.ст-ти.Для обоснования стат.решен.на основе системы показателей в ведомостях 4 группы:1.V произ-ва,2.Внутр.процессы,3.Потребности,4.Финансы. При принятии решений высшим руков.необх.учит. не только финанс.показ., но и социальн. Сбалансир.должнатрасчит. по всему предпр. и по отдельн.подразд. Должно регулярно пересм. и тогда ведом.будет отраж.действ-ть. Сбалансир.ведомость позволяет не только измерить рез-ты д-ти, внутр.процессы, но и оценить степень реализ-ии, выбарот. стратегии. Позволяет заблаговременно получить сигналы об опасностях. Методика м.б. конкретизирована на каждом предприят. с учетом его специфики.

27.Коммуникация. Процесс  коммуникации. Коммуникационные сети.Ком-ции(с лац.)-делаю общим,связываю,общаюсь.Происходит взаимодействие и обмен инфо.Она вкл.: что передается (инфо: факты, идеи, мнения, ощущения, запахи, вкусы и др.), как-//-(средство передачи: письмо, голос, жесты, позы, тональность). Необходимо,чтобы б.возможность передавать и воспринимать-одинаковая система кодирования: 1.Инфо,передаваемая с помощью голоса –межличностные ком-ции.2Без системы кодирования-невербальные ком-ции.3Речь-темп,грамотность и т.д.4Исп-ние среды:поведение в новой обстановке 5Физич.среда:обстановка на раб.месте 6Время:привычка опаздывать,соотнош.вр-ни и статуса.Нормы и формы ком-ции-процедуры,устанавл.,кто, где,когда,каким образом, в какой форме и в каких целях осущ.обмен инфо и технич.средства, исп-ые в целях ком-ции.Процесс ком-ции: Отправитель – что и кому передает – кодирует – канал передачи (передатчик и приемник) – получает – раскодирует – принимает/не принимает – получатель. Обратная связь от получателя к отправителю - понял и согласился(т.е.процесс ком-ции состоялся). Д.б. адекватные кодовые знаки. Иначе – шум – любое искажение инфо на любом этапе.Ком-ая сеть – с-ма связей субъектов ком-ий с помощью инфо потоков. Она концентр.внимание на потоках, а не на содержании. В основе линейных и функц-х связей лежат ком-ные сети. От них зависит управляемость.Образцы ком-ных сетей:1Колесо-все инфо через одного чел-ка,2Цепочка-инфо передается только в определ.послед-сти(исп-ся в рамках иерархии)3.Всеканальная система- все со всеми,4Вертушка- в определ направлении,5Комбинации.Ком-ные стили( способ,с помощью кот.субъект ком-ции предпочитает строить обмен инфо)1)открытие себя:высокая степень открытости субъекта,но низкая обратная связь. Исп-ся,чтобы вызвать ответную реакцию,2)реализация себя: мах открытость и мах обратная связь. Наиб.продуктивен.,3)замыкание в себе:низкий Ур-нь открытости и низкая обратная связь,4)защита себя:низкий Ур-нь откр-сти,выс.обратная связь. Чтобы лучше узнать других,5)торговля за себя:умеренная откр-сть и умеренная обр-я связь. Один партнер открыв-ся на столько же,что и другой

36 Критериальная основа поведения людей. Расположение. Ценности. Верования. Принципы.Критериальную основу поведения составляют хар-ки личности, предопределяющие выбор поведения.Устойчивые х-ки – критериальная база, включающая расположение к людям, событиям и процессам; разделяемые ценности; верования и принципы. Процесс формирования ОК требует определения особенностей, составляющих критериальные основы поведения и устранить противоречия м/д ними и основами ОК.Расположение – априорное отношение чела к людям, процессам и вещам, определяющее положительную/отрицательную реакцию на них по принципу «нравится-не нравится». М. формироваться на основании опыта. Состоит из: 1. воздействующая часть (отражает чувства чела по отн. к объекту); 2. знание об юбъекте; 3. намерения как вести себя по отн. к объекту. Ценности – набор стандартов и критериев, к-м чел следует в жизни; основа морали и поведения. Они формируют взгляды «хорошо-плохо». Выделяют: 1. тип – относящиеся к смыслу жизни, к результату и исходу 9удобство, красота, свобода, равенство); 2. тип – относящиеся к средствам д/достижения целей (амбиции, открытость, самоконтроль). ∑ целей позволяет судить о человеке другим, система их формируется при воспитании и т.д.Верования – устойчивые мнения и представления о процессах и людях, используемые при восприятии на основе инф. из внешних источников. Выделяют: 1. абсолютные х-ки объекта – не поддаются оценке; 2. оценочного характера. Они влияют на расположения, не всегда соотв. действительности.Принципы – устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований с виде опр. стандартов поведения. Воплощаются в устойчивых нормах поведения, личных ограничениях и реакциях. Формируются самост-но, но п/влиянием окружения и системы воспитания.На содерж.нац.культ.влияют такие факторы, как семья,образование, политика,эк-ка,отдых.Нац.особенностью людей явл-ся частью их личной культуры и опред-т их поведение.Если культура организ-ии не вступит в противореч. С нац.культурой раб. деят-ть такой орг-ии будет более результативной, чем имелся бы факт такого противоречия.

51.Два подхода к адаптации человека и организации. Существуют 2 подхода к адаптации человека в организации: 1) Под определенные работы или функции подбирается человек. Исходят из того, что роль, нужная организации, является основой и на нее подбирается человек. При реализации этого подхода осуществляется: изучение работы, описание работы, определение квалификационных требований, отбор кандидатов по квалификационным требованиям, назначение чела на определенную работу. 2) Под человека подбираются определенные работы и функции. Исходят из того, что главным моментом является место на которое претендует человек и потенциал к выполнению определенной роли. Осуществляется: изучение возможностей и стремлений человека, закрепление за человеком определенного места в организации, подбор работы наиболее соответствующей месту и возможностям человека, закрепление работы за человеком. В реальной жизни оба подхода дополняют друг-друга. Первый преобладает в механистической организации, второй в органической.Управление процессом вхождения человека в организацию 3 основных проблемы, сопутствующие процессу вхождения: 1) Адаптация чела к новому окружению. Ее успех зависит как от человека, так и от организации. 2) Коррекция или изменение поведения человека, без которых невозможно влиться в организацию. 3) Изменение и модификация самой организации в связи с появлением нового человека.Обучение. Человек в первую очередь должен изучить: 1) Миссия и основные цели организации; 2) Допустимые и предпочтительные средства, используемые для достижения целей; 3) Имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; 4) Принципы правила и нормы, обеспечивающие существование организации как целого; 5) Обязанности в рамках своей роли; 6) Поведенческие стандарты, которым должен следовать, выполняя роль.Влияние на процесс адаптации. Осуществляется в разрезе следующих задач: 1)Разрушение старых поведенческих стереотипов чела, противоречащих нормам организации; 2) Заинтересованность человека в работе в организации. 3) Прививать новые, необходимые нормы поведения. Основные приемы и методы: повышать нагрузку таким образом, чтобы новый работник находился под постоянным напряжением, но не перегружался; постановка таких задач, чтоб он мог решить их самостоятельно, но требующие новых действий и поведения для него; создать группы новичков с включением в них сотрудников организации, имеющих опыт работы и способных передать свои знания и умения; беседы с руководством, разъяснения и рекомендации руководства.Усвоение норм и ценностей организации. Для этого необходимо разобраться какие нормы были приняты сотрудником, а какие отвергнуты. 4 типа адаптации: отрицание – не принимаются н. и ц.; конформизм – принимаются все н. и ц.; мимикрия – важные н. и ц. не приняты, но соблюдаются второстепенные, маскирующие не принятие основных; адаптивный индивидуализм – важные н. и ц. приняты, а второстепенные нет. Отрицание и мимикрия делают невозможной адаптацию чел. к орг-ции.Развитие чувства ответ-сти перед организацией. Это чувство ответств-сти за дела и устойчивые внутренние обязательства перед организацией. Эффективные способы воспитания чувства ответственности: 1) заметные вложения средств и времени в нового сотрудника; 2) принятие сотрудником таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной организации; 3) сотрудники привлекаются к обсуждению и другим мероприятиям, проводимым руководством, не только по поводу своей работы.Заверш.процесса включения сотрудника в организацию. Этот переход осущ-тся тогда, когда новый сотрудник реально усвоил нормы и ценности организации.Процедура может быть публичной и непубличной, но главное, чтобы новый сотрудник знал, что он окончательно принят организацией и стал ее полномочным членом. Это может быть присвоение титула или звания, наделение полномочиями, допуск к информации, привлеч. к участию в мероприятиях ограниченного круга лиц и др.

44? Сущность  и система страт.упр-ия.Страт. упр-е – определение и реализация действий сегодняшнего дня, кот. Обеспечат будущее организации завтра – более чем через 3 года.Важнейшей задачей страт. Управл-я явл-ся выработка у организации способностей реагировать на изменения во внешнем окружении.Страт. Упр-е – с-ма, представляющая собой динамическую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов: 1)анализ среды 2)определение миссии и целей 3)выбор стратегии 4)выполнение стратегии 5)оценка и контроль выполнения стратегииSWOT - анализ. Определение миссии и целей.SWOT-анализ позволяет с учетом конкретной ситуации выявить сильные и слабые стороны, а также возм-ти и угрозы внешн. среды. Затем устан-ся связи, кот. в дальнейшем м.б. использованы для формулирования стратегии орг-ции.угрозы              возм-ти.Сильн. стор.Слаб. стор.В квадратах запис-ся сочетания. Взаимоисключающие вещи   вычерк-ся ,ставшие логичными – оставляются, и из них выбир-ся вар-ты.Установление целей – ключевой момент в процессе упр-ния. При устан-нии целей участвует миссия – формирование философии и смысла существования орг-ции. В ней обычно декларируется статус, пр-пы работы и приводятся самые важные хар-ки орг-ции.Она бессрочна.Общие цели – конкретизация видения и миссии орг-ции в форме, доступной для упр-ния процессами их реал-ции. Цели устан-ся по 4 осн.направлениям: 1)доходы; 2)работа с клиентами; 3)потребности и благосостояние сотрудников; 4)соц. ответ-ть. Чтобы достичь общих целей, формир-ся подцели, по кот-м устан-ся критерии, позвол-щие оценить их достижение:-прибыль;-положение на рынке;-производит-ть;-фин.рес-сы;-произв-ные мощности;-разраб-ка, пр-во и обновление технологий;-измен-е в упр-ни;-чел.рес-сы;-работа с покуп-ми;-оказание пом.общ-ву.Чтобы разложить цели по подразделениям исп-ся м-д «дерево целей».Треб-ния к формир-ю целей: 1.нижний ур-нь подцелей д. предлагать описание определ.действий, кот. приведут к их достиж-ю; 2.достиж-е подцелей нижн.ур-ня – необх. и достаточн. условие достиж-я вышестоящих целей; 3.подцели одного ур-ня не д. пересекаться и вытекать друг из друга.В целях обеспечения достиж-я целей, они д.б. обязат-ми для орг-ции, всех ее подразделений и сотрудников.

58Анализ прибылей и убытков. Затраты всегда имеют тенденцию расти быстрее убытков, поэтому необх-м контроль за ними. Ан-з приб. и уб., обозначаемый в зарубеж. лит-ре как P&L [ P (profit) –приб.,  L (loos) - убыток], выявляет эк. целесообр-ть той или иной деят-ти, т.е. объективн. рентаб-ть этой д-сти. Как метод исп-ся в пр-ссе финанс. план-ния как общ. д-сти пр-тия, так и реализации отдельн. бизнес-проектов. На любом пр-тии долж.б. устан-н контроль за затратами, поэтому P&L-ан-з сле. осущ-ть не как простое сравн-е дох-в и расх-в, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это чтобы знать, где возможно и кто должен снизить затраты чтобы получить приб. Прежде чем приступить к реализации какого-л. плана или проекта, с помощью P&L ан-за нужно ответить на вопрос, даст ли он прибыль, а после его реал-ции оценить фактич. приб-сть с помощью P&L ан-за.Финансовый менеджмент и его составляющая. Финансовый менеджмент определяет как лучше использовать собственный изолированный капитал фирмы при минимизации затрат. Он вкл.: анализ изменения финансового положения фирмы и финансовых коэфицентов; прогнозирование финансовых результатов; планирование, использование краткосрочных финансовых ресурсов; финансовую оценку долгосрочных инвестиционных проектов; анализ возможных рисков и выбор единых стратегий. Процесс принятия решений по инвестициям называют «планирование, размещение капитала»/ «капитальное бюджестирование». Этот процесс вкл. Этапы: разработка проекта, анализ затрат и прибыли проекта, оценка его относительных преимуществ, выбор проекта для реализации. Одним из первых вопросов является определение точки безубыточности (подсчитать общие издержки, которые равны сумме постоянных и переменных издержек; сопоставление издержек с общим доходом): TC=FC*VX; ТС=ТR; TR=P*X; P*X=FC*VX. Определив точку безубыточности мы получим 1 – информацию 2 – шаг-учет всех затрат и прибыли рассмотрения проекта. Цель инвестирования оправдывается если величина ожидаемой прибыли будет превосходить величину инвестиций. 4 источника прибылей при осуществлении инвестиций: уменьшение расходов при замене дорогого более эффективного оборудования, прибыль от повышения объема продаж, средства от продажи демонстрированного оборудования, деньги полученные за остаточную стоимость оборудования после окончания эксплуатации.

60.Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности. Это сов- сть методик комплексного ан-за и оценки бизнеса, кот. сочетают ан-з финанс. сост-я и фин. рез-в с оценками стратегич. возм-тей и перспектив, используют осн. полож-я и инструм-ты. соврем. теории фин-сов в приложении к оценке активов предприятия. Ан-з фин. сост-я и фин. рез-в позволяет получить пок-ли, кот. явл-ся основой комплексн. ан-за и оценки пр-я как эмитента цен. бумаг и получателя кредитн. рес-сов. Устойч. фин. сост-е и хорошие фин. рез-ты помогают опр-ть конкурентосп-сть пр-я, гарантировать эфф-сть реализации интересов партнеров, вступающих с ним в финанс. отн-ния. Больш-во методик позволяет ранжировать пр-тия в порядке измен-я их фин. полож-я, т.е. класс-ть пр-я по их рейтингу. При построении итог. рейтингов. оценки исп-ся данные о производств. потенциале пр-я, рентаб-ти его прод-ции, эфф-сти использ-я произв. и фин. рес-сов, состоянии и размещении ср-ств, их источниках и др. В целях понимания сис-мы пок-лей, исп-мых при оценке эффф-сти, необх-мо знать содерж-е модели балан.Эффективность организации зависит от целей, которые преследуют собственники и менеджеры.Основные цели владельцев и менеджеров, успешно действующих предприятий – это достижение максимальных темпов роста стоимости предприятия, т.е. его цены. Менеджеры в таких условиях стремятся к максимизации продаж и доли рынка, а не текущей прибыли. В этом случае прибыль рассматривается в долгосрочном периоде, т.е. как совокупность прибыли полученной за все время деятельности предприятия. Однако довольно часто владельцы и менеджеры предприятий (чаще малых и средних) довольствуются достигнутым развитием и стремятся только к максимизации текущей прибыли. Такой подход снижает шансы в долгосрочной перспективе выжить в конкурентной борьбе.

30.+Виды орг.структур упрОрг.структуры делятся на:- бюрокр-кие ,-адаптивные Бюрократические-структуры харак-тся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Недостаток структуры - преувеличение значимости определенных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость.К бюрократическим структурам обычно относят функциональные и дивизиональные структуры. Адаптивные - в отличие от бюрократических структур они могут эффективно реагировать на происходящие изменения (в технологии, например: проектные, матричные).1. Основные схемы структур:- базисные схемы структур;- производные схемы структур.2. Классические структуры управления:- линейные функциональные,- линейно-функциональные3. Специальные структуры управления:- дивизиональная (продуктивная, региональная структура, ориентируются на потребителя)- проектная,- матричная.