Принятие решений в стратегическом управлении

 

Под оперативным (или  краткосрочным) планированием понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Далекая перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Именно таков типовой срок от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке между долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, или бизнес-планирование - на 3 - 5 лет.

Задачи принятия решений в стратегическом и оперативном менеджменте сильно отличаются. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в таблице 1.

 

Таблица 1.

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента

 

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархически ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и  краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь с самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив  в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все    функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Следует отметить, что во многих реальных ситуациях продолжительность, например, инвестиционного проекта не полностью определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации  проекта  до этапа  утилизации.   В таких  случаях  важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, есть владелец завода. Если горизонт его планирования  1 месяц, то наибольший денежный доход он получит, продав предприятие (включая здания, сырье, технологическое оборудование, землю, на котором стоит предприятие - если, конечно, имеется право ее продать). Если же планирует на год, то сначала понесет затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получит прибыль. Если планирует на 10 лет, то руководитель пойдет на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лег имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательскою центра, и т.д.

Следует подчеркнуть, реальные инвестиции (в основные фонда - в здания, оборудование, в конструкторские разработки и т.д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоге акционеры получат - в данном году - меньше.

Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" или "цель фирмы - максимизация прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Стратегический менеджмент исходит из понятий "миссия фирмы", "стратегические цели" (например, стратегическая цель может иметь вид:   "повысить долю  рынка,   контролируемую  фирмой"),   которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах.

1.4. Методы принятия решений в стратегическом управлении.

Рассмотрим   несколько  широко   используемых  практических инструментов принятия решений в стратегическом управлении.

 Исходными пунктами стратегического планирования являются:

-структура конкурентов;

• структура рынков сбыта;
• тенденции технического развития и эволюции моды;
• структура рынков снабжения;

-правовая, социальная, экономическая,  экологическая и 
политическая окружающая среда;

-собственные сильные  и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются метод экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы 
предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж 
ничего не изменится (сценарий А);

• какого оборота можно достичь, если понадобиться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий В)
• и если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б -стратегическим   разрывом.   Эта   терминология   подчеркивает   роль нововведений   в  стратегическом   плане  фирмы  —  разработке   новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия. Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые: однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей.

При определении целей  и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки и использовать энергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы «дойные коровы» передали часть дохода «звездам».

Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном  периоде получения прибыли, а  низкая - о коротком. Так, высокая  доля рынка может быть из-за слабой конкуренции.    Рыночный    лидер    может    иметь    преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства.

Широко используемыми  и весьма полезными инструментами  стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество «факторов успеха» и всем рассматриваемым приемам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в таблице 2 представлен бланк проверочною списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").

Таблица 2. Пример проверочного списка

 

	Продукты Факторы	А	1.	В
	Степень инноваций	хорошо	средне	плохо
	Число возможных покупателей	плохо	хорошо	средне
	Готовность к кооперации в торговле	средне	хорошо	хорошо
	Барьеры для вхождения  новых продавцов	хорошо	плохо	плохо
	Обеспеченность сырьем	плохо	средне	хорошо

 

Следует обратить внимание, что оценки даются в качественном виде. Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на «обязательные», «необходимые» и «желательные». Т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: «Форсируй планирование тех стратегий типа «продукт-рынок», при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке «хорошо»».

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник — метод суммарной оценки.

Конечно, с числами  оперировать гораздо легче, чем  с качественными оценками. Недаром  математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений, в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов.

Рассмотрим условный пример но вычислению и использованию  единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов I и 2 для продуктов А и Б даны в таблице 3 (для простоты изложения  опускаем способы получения численных значений в таблице 2 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения суммарной  оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Таблица 3. Метод суммарной балльной оценки

 

Продукты Факторы	А	Б
1	40 %	90 %
2	50 %	20 %

Суммарная оценка по продукту А равна:

0.67 х 40 % - 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ;

Суммарная оценка но продукту Б равна:

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однако получение суммарных  оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа но планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько  снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % , т.е.   общее   решение   не   меняется,   продукт   А   остается   среди малоперспективных.

Менеджер - главное лицо в перспективном планировании. Если прогнозирование - научно-исследовательская  работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше, но и весь арсенал современной теории принятия решений.

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом управлении.

Глава 2. Анализ ОАО "Березниковский хлебокомбинат" как объекта исследования

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО " Березниковский хлебокомбинат"

На сегодняшний день российский рынок хлебобулочных изделий  постоянно пополняется разнообразной  продукцией как зарубежных, так и  отечественных производителей, не является исключением рынок города Березники и Пермского края. ОАО "Березниковский хлебокомбинат" образовано в 1954 году. В настоящее время оно имеет три производственных цеха, а также экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Производственным профилем предприятия является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий.

Основной целью деятельности ОАО " Березниковский хлебокомбинат " является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: выработка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Сбыт выпускаемой продукции  осуществляется в городе Березники и частично в близлежащих районах.

Исходя из цели комбината, можно  определить основные виды деятельности предприятия:

• производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и диетических изделий, продовольственных и промышленных товаров;
• организация оптовой, розничной торговли готовой продукцией, товарами народного потребления, создание сети торговых баз, магазинов;
• осуществление транспортных перевозок сырья и материалов, готовой продукции и других грузов на территории Березников и Усольского района;
• реконструкция и техническое перевооружение производства, внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских, проектных работ и маркетинговых исследований.