Отчет по практике в ОАО «Белгородский бекон»

Для обучения топ - менеджеров и руководителей подразделений компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как в открытом, так и в корпоративном формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Система обучения является «живым» и очень гибким «организмом», а не каким-то жёстким и действующим по одной и той же схеме механизмом. Система обучения является, образно говоря, каркасом и подстраивается под цели и задачи организации, может и должна меняться вместе с ростом и развитием компании и происходящими изменениями в бизнесе. Поэтому очень важно отслеживать результаты обучения, те процедуры и мероприятия, которые дают реальный результат, оптимизировать и закреплять их в существующей системе обучения.[17]

Важным аспектом в совершенствовании системы обучения в организации является изучение новых тенденций на рынке тренинговых услуг и дополнительного бизнес-образования для того, чтобы использовать новые, наиболее прогрессивные технологии для развития и повышения квалификации сотрудников ОАО «Белгород бекон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Изучить организацию  и планирование деловой карьеры  и формирование кадрового резерва: организационно-методические документы

Благодаря активному использования лучшего мирового опыта и новейших технологий, высокой компания показывает высокие производственные и финансовые результаты. По эффективности предприятия ОАО " Белгород Бекон " не уступают европейским: основные производственные показатели находятся на уровне ведущих мировых производителей и значительно превышают среднероссийские. ОАО " Белгород Бекон " входит в список 295 системообразующих предприятий России, имеющих важнейшее значение для экономики страны.

Сегодня в ОАО " Белгород Бекон " работает более 2 500 человек, в 2017году планируется увеличение количества персонала до 6 000 человек. Компания ориентирована на постоянный профессиональный рост сотрудников. В рамках холдинга применяются разнообразные мотивационные программы, на предприятиях организованы учебные центры, которые проводят оценку персонала, разрабатывают различные программы обучения, включающие в себя как теоретические лекции и семинары, так и практические занятия. Для менеджмента и специалистов компании организуются стажировки на ведущих российских и зарубежных предприятиях.

Предприятия ОАО " Белгород Бекон " соответствуют международным экологическим стандартам. Компания заботится об охране окружающей среды, принимает активное участие в социальной жизни тех регионов, где представлены предприятия холдинга, и придерживается принципов этичного ведения бизнеса.

Неотъемлемой и важной частью деятельности Группы «Русагро» является корпоративная социальная ответственность. Компания способствует развитию регионов своего присутствия, заботится о защите окружающей среды, осуществляет профессиональное управление охраной здоровья сотрудников и безопасностью труда, своевременно выплачивает налоги и заработную плату, а также осуществляет широкую благотворительную и спонсорскую деятельность. Одной из наиболее важных задач в области социальной ответственности является развитие единой корпоративной культуры, основанной на высоких стандартах, поддержание в коллективе атмосферы доверия, взаимного уважения и порядочности. В ноябре 2013 года Советом директоров Компании была утверждена новая редакция Кодекса делового поведения и этики, в котором определяются, в частности, стандарты социальной ответственности перед сотрудниками, акционерами, деловыми партнерами, государством и обществом, которыми руководствуется Группа «Русагро».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Изучить используемые в организации формы и системы оплаты труда рабочих, специалистов и руководите

В 2014 году среднесписочная численность персонала Группы составила 9 335 человек, что на 2,0 % больше, чем в 2013 году. Тенденция к росту наметилась по причине увеличения производственных мощностей и реализации новых проектов на ряде предприятий Группы. Средняя заработная плата в 2014 году выросла во всех подразделениях Группы: по сравнению с 2013 годом; сельскохозяйственном – на 13 %; мясном – на 6 %; масложировом – на 17 %. В конце 2014 года в Группе было проведено очередное, начиная с 2012 года, исследование вовлеченности персонала, результаты которого оказались выше ожидаемых: средняя вовлеченность по Группе выросла на 10 п. п. (с 40 % до 50 %), а по некоторым бизнес-единицам – в два раза. Во всех бизнес–подразделениях Группы продолжает проводиться комплексная оценка стратегического персонала с целью создания системы обеспечения персоналом, выявления дефицита в квалификации и компетенциях, выработки планов индивидуального развития и разработки системы карьерного роста, а также системы внутреннего и внешнего обучения сотрудников.[18]

В 2014 году были продолжены мероприятия по унификации HR–процессов. В частности, принята единая система оплаты труда и переменного вознаграждения, разработаны и внедряются единые стандарты комплексной оценки, управления карьерой и развитием сотрудников. Целям унификации и повышению эффективности работы не только HR–специалистов, но и руководителей в части вопросов управления персоналом служит проект автоматизации HR-процессов на базе автоматизированной системы ETWeb. В 2014 году автоматизированы и введены в опытную эксплуатацию модули системы по комплексной оценке, управлению карьерой и развитием. В рамках обеспечения сахарного, сельскохозяйственного и масложирового (жировой комбинат) бизнес–направлений квалифицированными управленческими кадрами начато обучение по модульной программе развития управленческих навыков ключевых сотрудников. В рамках развития системы внутренних коммуникаций начат ежемесячный выпуск общекорпоративной газеты, проведена летняя спартакиада, где приняло участие более 1 000 сотрудников, проводятся ежемесячные дни информирования во всех бизнес направлениях, идет активное обучение руководителей среднего и низшего звена навыкам коммуникаций. Планы по работе с персоналом на 2016 год включают следующие мероприятия:

• пересмотр целевых организационных структур на основании действующей методологии с учетом установленных стандартов;

• планирование и пересмотр вознаграждений в соответствии с методологией пересмотра; • внедрение Политики по компенсациям и льготам;

• проведение оценки результативности сотрудников за 2014 год на основе KPI, актуализация KPI на 2015 год;

• проведение плановой оценки персонала на соответствие требованиям должности, разработка индивидуальных планов развития по результатам оценки;

 • реализация плана  по найму и внутреннему замещению  персонала; организация работы с  учебными заведениями с целью  привлечения выпускников;

• разработка системы обучения и развития персонала; внедрение автоматизированных HR–систем, в частности, за счет расширения количества пользователей системы ETWeb и автоматизации процесса рекрутинга на базе E–Staff;

 • проведение аудита  системы внутренних коммуникаций  на соответствие установленным  требованиям, разработка плана улучшений  по результатам аудита;

• проведение корпоративных мероприятий;

• внедрение программы по строительству и распределению жилья в Самарской, Тамбовской, Белгородской областях;

• проведение оценки уровня информированности сотрудников Группы;

• реализация мероприятий по результатам проведенного в 2014 году исследования вовлеченности персонала;

• проведение исследования вовлеченности персонала в конце 2015 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Дать оценку  кадровой политики организации, ее места в общей политике  организации; ее связь с финансовой, маркетинговой, производственной политикой  и т.п.

Что касается кадровой политики, она направлена на привлечение молодых специалистов, выпускников ВУЗов, техникумов с дальнейшей возможностью обучения и карьерного роста сотрудников до руководителей подразделений. В мясном бизнесе реализуется проект внутреннего кадрового резерва, ориентированный на подготовку, обучение и карьерный рост сотрудника.

Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается в том, что стратегия управления персоналом все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных управленческих ситуаций показывает, что в подавляющем большинстве случаев начать любые сколько-нибудь значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Типы кадровой политики организации	Основные особенности
Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
Активная	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

 

По мнению ведущих специалистов в области менеджмента, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. В современных условиях создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является для нее (организации) главным фактором успеха в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.[19]

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей. Стратегия управления персоналом, таким образом, должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития.

Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности - это и есть хорошо организованная кадровая политика.

Что касается производственной политики, то все предельно ясно.

Основной вид сырья, используемый в производстве продукции, корма и концентрированные корма. Количество и качество заготовленных кормов находятся в зависимости от погодных условий. При неблагоприятных погодных условиях могут быть получены корма более низкого качества, что повлечет за собой увеличение расхода концентрированных кормов и как следствие отразится на себестоимости продукции.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке мясной продукции связанно в первую очередь с ценовой конкуренцией, а также с маркетинговой политикой других производителей.

Продукция, производимая предприятием, конкурентоспособна. Цены регулируются в соответствии с конъюнктурой рынка.

Правильно выбранная ценовая политика в холдинге на зерновую продукцию, оптимальное соотношение цены и качества продукции позволят удержать позиции предприятия на рынке, тем самым снизить коммерческие риски.[20]

Возможность возникновения условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта, характеризуется понятием риска. Акционерное общество оценивает политическую и экономическую ситуацию в регионе как относительно стабильную и прогнозируемую. Риск стихийных бедствий, возможного прекращения транспортного сообщения и других региональных факторов минимален. Отрицательных изменений ситуации в регионе, которые могут негативно повлиять на деятельность акционерного общества, в ближайшее время не прогнозируется.

В Белгородской области устойчивая система экономических связей. При ухудшении экономической ситуации значительного снижения потребления продукции не предвидится, так как выпускаемая продукция используется для производства продуктов питания, входящих в потребительскую корзину.

Одним из определяющих экономических рисков является конкуренция в области продаж свинины между мощными производителями мясопродукции как в Белгородской области (ГК «Агро-Белогорье», «Мираторг»), так и по всей стране в целом. По итогам 2014 года, лидером российского рынка свинины стал АПХ «Мираторг», чья доля в объеме производства свинины в СХП РФ составила 7,2% при объеме производства 91,44 тыс. тонн свинины в убойном весе. В пятерку лидеров рынка входят также ГК Агро-Белогорье (5,4%), Группа «Черкизово» (5%), и холдинг «ПРОДО Менеджмент» (4,2%). Все перечисленные компании вертикально интегрированы, имеют собственное убойное производство и производственные мощности по дальнейшей переработке мяса. Ориентированы на производство свинины в полутушах и разделке ГК «Мираторг» (100%) и ГК «Агро-Белогорье» (43,8%).