Отбор персонала при приёме на работу на примере ООО «Велия»

112м

Отбор персонала при приёме на работу на примере ООО «Велия»

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические исследования в сфере отбора персонала в компанию…….5
1. Процесс отбора персонала: принципы, этапы, функции……………….5
2. Основные методы отбора персонала…………………………………….8
3. Собеседование, как основной метод оценки кандидата………………11
2. Исследование системы отбора персонала в ООО «Велия»……………….17
1. Общая характеристика компании………………………………………17
2. Анализ численности и структуры персонала…………………………19
3. Анализ системы отбора персонала в ООО «Велия»………………….21
4. Рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Велия»…………………………………………………………….26

Заключение………………………………………………………………………37

Список литературы………………………………………………………………38

Приложения……………………………………………………………………..41

 

Введение

 

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

До 60-х годов в вопросах отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться на формирование ресурсов не только в текущих потребностях, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование  коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Тема отбора персонала при приеме на работу является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному отбору кадров. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, М.И. Магура, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А. Маслоу, Ф. Герцберг, У.Г. Оучи и др.

Таким образом, тема отбора персонала при приёме на работу в настоящее время является достаточно актуальной.

Целью курсовой работы является исследование системы отбора персонала при приёме на работу в организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию (на примере ООО «Велия»).

В соответствии с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

- обобщить теоретические аспекты процесса отбора персонала при приеме на работу;

- провести анализ системы отбора персонала при приеме на работу в ООО «Велия»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в ООО «Велия».

Объектом исследования является система управления персоналом. Предметом исследования является отбор персонала при приеме на работу.

Теоретической и методологической  основой написания данной работы являются специальные литературно-справочные источники: учебники, работы И.И.Андреевой, И.Б. Дураковой, А.Я. Кибанова, В.А. Спивак, С.А.Шапиро и др., а также материалы периодической печати: Справочник по управлению персоналом, Справочник кадровика, Кадровое дело, Служба кадров и другие.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования разработанных рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу на всех предприятиях подобного профиля. 
1 Теоретические исследования в сфере отбора персонала в компанию 

1.1 Процесс отбора персонала: принципы, этапы, функции

 

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям.

Дуракова И.Б. определяет отбор персонала, как серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [2, c.8]

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:[11, c.165]

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная  отборочная беседа. Цель отборочной  беседы - оценить общий уровень  претендента (его адекватность), внешний  вид и определяющие личностные  качества (манера разговаривать, поведение  и прочие). На данном этапе отсеивается  довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение  бланка анкеты. Претенденты, прошедшие  отборочную беседу, должны заполнить  специальный бланк анкеты. Эта  ступень присутствует в любой  процедуре отбора независимо  от типа организации. Количество  пунктов анкеты должно быть  минимальным, и они должны запрашивать  информацию, более всего выясняющую  производительность будущей работы  соискателя (прошлая работа, основные  достижения, склад ума).

3 этап отбора. Иногда в  некоторых, как правило, крупных, компаниях  кандидату на вакантную должность  предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно  определить психофизиологические  особенности личности, например, в  подчерке находят отражение такие  черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм и т.д.

4 этап отбора. Беседа по  найму (интервью). Беседы могут проводиться  по схеме, то есть заранее готовятся  вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные  вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные  направления беседы). Для того  чтобы собрать как можно больше  полезной информации о кандидате  и его деловых качествах, как  показывает практика отбора персонала  в нашей стране, эффективным будет  являться предложение кандидату  детально перечислить все те  обязанности, которые он выполнял  во время своей работы.

5 этап отбора. Тестирование  – это источник информации, который  может дать сведения о профессиональных  способностях, умениях кандидата, описать  возможные ориентации, цели, установки  человека, а также конкретные  методы работы, которыми он уже  владеет. Тестирование поможет составить  мнение о способности кандидата  к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности.

6 этап отбора. Проверка  рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский  осмотр (если предъявляются особые  требования к здоровью претендента).

8 этап отбора. Принятие  решения о приеме. Окончательное  решение о приеме выносит руководитель  организации на основе сравнения  представленных отчетов по результатам  отбора кандидатов. После принятия  руководителем окончательного решения  о замещении должностей заключается  трудовой договор между кандидатом  на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме  на работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Кф. отбора =

 

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций  от кандидатов, не удовлетворяющих  требованиям вакантных должностей;

- рационального использования  профессиональных возможностей  человека;

- активного и динамичного  накопления профессионального опыта  предшествующих поколений.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.

 

1.2 Основные методы отбора персонала

 

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей.

Оценка деловых качеств – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики  оценки персонала непосредственно  для данной организации.

2. Создание оценочной  комиссии с участием руководителя  оцениваемого работника, специалистов  разных иерархических уровней, специалистов  службы управления персоналом, либо  специализированных оценочных центров.

3. Определение времени  и места проведения деловой  оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное  и техническое обеспечение процесса  деловой оценки (создание полного  комплекта документации в соответствии  с методикой оценки, программного  обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков  со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.[7, c.218-219]

Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Тесты – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.