Мотивация труда персонала медицинской организации

1.2.6.Теория  двух факторов Ф. Герцберга

Первая группа факторов – факторы гигиены:

• отношения с коллегами, начальством и подчинёнными;
• нравственный климат в организации;
• вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);
• способности руководителя;
• физические условия труда;
• стабильность рабочего места.

Вторая группа – мотиваторы:

• достижение целей;
• признание;
• интенсивное содержание труда;
• самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;
• профессионально-должностной рост;
• возможность личной самореализации.

Для того чтобы не появилась  неудовлетворённость трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объёме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Выводы:

1. Отсутствие гигиенических  факторов ведёт к неудовлетворённости  трудом.

2. Наличие мотиваторов  может лишь частично и неполно  компенсировать отсутствие факторов  гигиены.                                                                                         3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.               4. Максимальное позитивное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены. [Аллин О.Н., Сальникова Н.И., 2005.]  Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И, напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

1.3 Процессуальные теории мотивации

1.3.1. Теория  трудовой мотивации Д. Аткинсона

Поведение работника  есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, её восприятия. Каждый человек стремится  к успеху, избегает неудач и имеет  два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определённому уровню удовлетворения потребностей. ,Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которым работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Пу = 1 – Ву                  (1)

Это означает, что чем  выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел (цех) выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе с тем получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.         Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой (2):

Су = Му * Ву * Пу        (2)

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха равной 0,5, так как произведение Ву * Пу в  данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.           Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1. (Поскольку, если. Например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна 0.           Соответственно вероятность неудачи выражается формулой 3:

Вн = 1 – Ву          (3)

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му>Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. [Грачев М.В.,1990.c.245-247]

1.3.2. Теория  справедливости С.Адамса

Она исходит из того, что  социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.д. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворённости трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.д.     «Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:

1) «Что я даю организации?»;

2) «Какое вознаграждение  я получу соответственно моему  вкладу и по сравнению с  вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?».           Сотрудники стремятся к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу. Формула справедливости в данном случае выглядит так: «вознаграждение сотрудника А = вознаграждение сотрудника Б» при условии, что «вклад сотрудника А = вклад сотрудника Б». Чувство несправедливости приводит работника к психическому напряжению. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) Уменьшить или увеличить  свой трудовой вклад в надежде  достичь справедливости. Характерна  позиция в сторону уменьшения  вклада – «за такую маленькую  зарплату можно вообще ничего  не делать»;     2) Изменить доход, например, увеличить его за счёт приработка не стороне или поговорив с начальством;        3) Попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;    4) Воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);   5) Выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;        6) Уволиться из организации». [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. О., 2000. c. 230-235]

Относительно этой теории можно дать следующие рекомендации руководителю:

1. Руководители должны  систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности  максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе. Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают своё положение.

3. Критерии измерения  вклада подчинённых в общую  работу и их вознаграждение  должны быть изложены в понятной  форме и сообщены всем ещё  до начала работы.

4. Работников больше  интересует не абсолютный уровень  их вознаграждения, а оплата по  сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограничении ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации руководители должны распределять их так, чтобы немного поощрять лучших работников.

5. Дифференциация доходов  стимулирует повышение производительности  у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться  минимизировать трудовые затраты,  ограничивая тем самым возможности  появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать своё положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать  возможность смены работников, используемых  для сравнения в качестве эталона,  т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать  изменений в вознаграждении, не  соответствующих самооценке работника,  как в сторону занижения, так  и в сторону завышения, ибо  те и другие, хотя в разной  степени, негативно влияют на  мотивацию.

1.3.3 Теория  усиления мотивации Б. Скиннера

Бэррус  Скиннер в  своём исследовании продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путём подкрепления желательных  реакций и игнорирования нежелательных.       «В соответствии с теорией подкрепления привычка будет более устойчивой если:

1. Подкрепление происходит сразу же после реакции.
2. Имеется опыт многократного подкрепления.
3. Величина подкрепления достаточно велика.

Основные идеи теории Скиннера сводятся к следующему:

• любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными и нейтральными;
• поведенческие реакции, следующие за приятным переживанием, закрепляются и, с возрастающей вероятностью, повторяются в аналогичных ситуациях;
• поведенческие реакции, следующие за непринятым переживанием, угасают и, с меньшей вероятностью, повторяются в аналогичных ситуациях;
• поведенческие реакции, следующие за нейтральным переживанием, ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;
• подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием». [Волосский А.А., 2007. – с. 26.]

Схема 1

Модификации поведения по Скиннеру

 

 

 

 

 

 

 

1.3.4 Теория  ожидания

Данная теория разработана  в 1930-е гг. Куртом Левиным, В. Врумом, а также Л. Портером и Э. Лоулером. В соответствии с их концепцией процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков:

— усилия;

— исполнение;

— результат.

При этом усилия рассматриваются  как следствие и даже результат  мотивации, исполнение — как следствие  взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.  Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня являются собственно результатами выполнения работы, осуществления действий. Они выражаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т. д. Результаты второго уровня — это такие последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня и связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. На практике одной из форм результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т. д.     Исполнение отражает то, в какой степени для человека желателен каждый определенный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т. е. исполнение отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную направленность, если же результат отрицается человеком, то отрицательную направленность.       Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания зависят от опыта, глубины анализа и того, что привело к успеху или поражению. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получается равным 1.

1.3.5 Теория  постановки целей Э. Локка

Эдвин Локк считал, что  человек с учетом эмоциональной  реакции осознаёт и оценивает  события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремится, и исходя из поставленных целей осуществляет определённые действия, выполняет определённую работу. То есть ведет себя определённым образом, достигает определённого результата и получает от этого удолетворение. Основные идеи теории Локка сводятся к следующему: