Концепции лидерского поведения в современном менеджменете

Примечание –  Источник: составлено по [4]

В ходе исследования была установлена  связь между указанными двумя  переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось  установить, что лидеры, поведение  которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось  только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны  руководителя к структуре отношений  делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения  в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и  прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что  наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.2.1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое  кем-то (кроме лидера) с целью получения  соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет  работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и  указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдается эффективный  масштаб управляемости.

Рис.2.1 - Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Примечание –  Источник: составлено по [4]

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что  соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными  и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены  и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что  их участие в принятии решений  влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером  и работниками.

          Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования  определенного стиля руководства;

•моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование  Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к  оказанию поддержки работникам и  развитию хороших отношений с  ними;

• использует групповой, а  не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно  высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной  Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4» [12]. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное  изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют  основное внимание человеческому фактору  и стараются развивать групповой  подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории  лидеров (рис. 2.2):

• лидеры, ориентированные  на работников;

• лидеры, ориентированные  на работу.

Рис. 2.2. Ориентация лидеров и производственные результаты

Примечание –  Источник: составлено по [4]

Продолжение исследований позволило  выделить четыре проеоб-ладающих стиля  управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2.2). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 иЗявляются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий  определять стили руководства и  управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное  лидерство чаще располагалось ближе  к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось  далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Таблица 2.2 - Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 И 4 Ликерта

Примечание –  Источник: составлено по [4]

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих  стилей лидера в последнее время  получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 2.3).

Обследование значительного  числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что  независимо от ситуации, стиль 9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки  лучшего лидерского поведения через  участие в программах обучения и  подготовки, специально разработанных  для выработки у них стиля 9,9.В  случае преобладания у менеджера  стиля 9,1ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и  т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать  обучения в таких областях, как  принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При  стиле 5,5 в определенной мере может  потребоваться обучение по большинству  из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе  и через обучение.

Рис. 2.3. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Примечание –  Источник: составлено по [4]

Концепция «вознаграждения  и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.2.4).