Этика бизнеса и управление в ресторанном сервисе тема: Корпоративная культура в организации на примере ресторана «Забайкалье»

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем ресторана  «Забайкалье» является большая текучесть  кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

Если сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Читы, а именно с рестораном «Аркадия», то в ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%.

Текучесть кадров в ресторане  «Забайкалье» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при  этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны  продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

Из этого следует, что  для того, чтобы избежать высокой  текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

К примеру, в ресторане  «Аркадия» существует следующий  вариант адаптации новых работников. Первый рабочий день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о  работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

Нужно стремиться, чтобы  новый сотрудник проникся корпоративной  культурой буквально с первого  дня работы.

Данный вариант адаптации  новых работников можно рекомендовать  и для ресторана «Забайкалье».

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию  требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию  тем, что проще научить всему  человека с нуля. Обучение сотрудников  начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

 

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье»

 

Ресторану «Забайкалье» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые  занятия. К ним прикрепляются  опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность  пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);
• стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
• решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
• этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов  – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может  стать ротация кадров. Такие перемещения  на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного  видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно  контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор – соблюдение  строгих правил найма и предъявляемых  требований.

2. Ориентация – каждый  отобранный работник должен пройти  интенсивный курс внутрифирменного  обучения.

3. Обучение – процесс  постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств  привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует  рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние  на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника  в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Забайкалье» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат  воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников  соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться  как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать  в ресторанном бизнесе, успешно  конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана  должны быть логическими следствиями  целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения  и закрепления корпоративной  культуры – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности  демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего  поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании  высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников  в обсуждении принципов и ценностей  организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления  в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень  много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень  корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Забайкалье» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования  управления человеческими ресурсами  позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

 

Заключение

 

Построение корпоративной  культуры необходимо вести с этапа  создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В ресторане «Забайкалье» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной  эффективности и морали;

2) фундаментального изменения  миссии организации;

3) значительных технологических  изменений;

4) переход к профессиональному,  новому управлению;

5) активной внешнеэкономической  деятельности.

Можно сделать вывод, что в Чите корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать несколько лет назад  почти никто в городе Чита даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторана  «Забайкалье», как и всего гостиничного комплекса «Забайкалье» в целом, является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежания высокой  текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Наиболее ярко это  проявляется в складывающейся корпоративной  культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации на предприятии. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

И хотелось бы, чтобы в  г.Чите корпоративная культура развивалась, и руководство организаций больше внимания уделяли морально-психологическому климату сотрудников в коллективе.

 

Список литературы

 

1. Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». - М., 2005.- 184 с.
2. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное посо<span cla